Спрос на услуги профессионалов в сфере коммерческой недвижимости растет - такова одна из главных тенденций развития рынка. К каким результатам это приводит, рассказывает управляющий партнер `Ай-Би Групп`, президент Гильдии управляющих и девелоперов Юрий Борисов



- Насколько часто девелоперские компании занимаются консалтингом в сфере реализации и управления проектами?

- Консалтинг - часть процесса девелопмента. Сегодня привычнее видеть девелоперов, привлекающих внешних консультантов, а не консультационные компании, выполняющие одновременно функции девелопера. Более того, практика показывает, что чаще девелоперские функции выполняет объединенная команда из нескольких участников, при этом одни располагают деньгами, другие - идеями и умением их реализовывать, третьи - имуществом и так далее. Очень часто интересы сторон противоположны, но ради конкретного результата они могут на время собраться вместе.

Вспомнить удачные примеры, когда из инициатора проектов выходило сильное консультационное подразделение, достаточно сложно. К примеру, одним из первых примеров настоящего девелопмента в Петербурге был проект бизнес-центра `Нептун`, реализованный конструкторским бюро `Рубин`, однако своя консалтинговая структура в результате создана не была.

Из первых проектов стоит также выделить офисный центр `Информ-Футуре`. Команда, его реализовавшая, могла бы экстраполировать свой опыт на другие проекты, но этого в силу каких-то причин не произошло.

- Часто ли консультанты переходят в девелоперы?

- Консультанта не принято называть девелопером, хотя его работа -

часть девелопмента. Когда собственник работает на себя, продолжая развивать свой проект, - это понятный бизнес. А поиск внешних заказов на рынке, когда действует негласное правило `Мавр сделал свое дело - мавр может уходить` в том плане, что для собственника или девелопера считается вполне нормальным при первой возможности отказаться от услуг внешнего консультанта, несравненно менее предсказуем. Потому девелопмент редко переходит в консалтинг.

Так что если говорить о переходе из консультантов в девелоперы, то здесь трудно вспомнить какие-либо успешные примеры. Причина в том, что очень трудно выйти на рынок собственности, имея доходы консультанта: здесь нет, за исключением редких случаев, сверхприбылей.

Вместе с тем если говорить о рыночных проектах, то в консалтинге по коммерческой недвижимости все с самого начала было достаточно прозрачно. Есть определенное количество имен, которые быстро превратились в самодостаточные брэнды. Кстати говоря, имена конкретных специалистов в данном случае играют первостепенную роль, консультант значит гораздо больше, чем марка той или иной компании.

- А компании-брэнды существуют?

- Если говорить о компаниях-брэндах - это, конечно, филиалы западных фирм, на которые работает их международный имидж. Первым был Colliers, они до сих пор чувствуют себя весьма уверенно. Более полноценно как консультанты заявили о себе Debenham Jean Thouard Zadelhoff Group.

Сейчас с ростом ритейла, оживлением на офисном рынке и с началом логистического бума в Петербург неизбежно подтянутся представители `большой четверки` в консалтинге, уже давно работающие в Москве. Это Noble Gibbons в ассоциации с Richard Ellis, Cushman&Wakefield Riabokobylko, Jones Long LaSalle, и Colliers. Здесь тот случай, когда компания-брэнд перекрывает имена своих сотрудников и занимает одно из лидирующих мест на рынке, независимо от того, кто работает в компании.

Они - чистые консультанты, специализирующиеся на разработке концепций новых проектов и получающие основные прибыли в виде комиссионных от привлечения клиентов. Выгоды от агентских контрактов на порядок больше, чем прибыли от разработки концепции, но по негласным правилам нашего рынка одно неотделимо от другого. Не принято работать по чужим концепциям, брать их в развитие.

Если собственник по каким-то причинам хочет отказаться от консультанта, разработавшего концепт, он должен либо продолжать работу сам, либо начать ее с нуля, пригласив нового консультанта. Это вопрос этики бизнеса.

- Риск разрыва отношений постоянен: с первого шага и до последнего?

- Разумеется. Все дело в том, что проекты - процесс долгий, то, что не видно с начала, может проявиться через год или два. Если собственник не понимает этой специфики работы консультанта, то он ее и не принимает. Это потенциальная мина под любой проект консультанта и собственника.

Как мы шутим, `не каждая птица долетит до середины проекта`. Очень часто собственник, начиная проект, не ставит целью самостоятельно управлять им, а к моменту завершения работы меняет свое мнение. Очень часто собственник считает, что, управляя самостоятельно, он может в большей степени быть уверенным за возврат вложенных в проект средств.

Риск консультанта - не финансовый, а репутационный. А репутация - главное условие его выживания на рынке. Думаю, еще лет 10-15 - и российские корпоративные брэнды тоже появятся на рынке девелопмента России и стран СНГ.

В принципе для нас бывшие советские республики могут считаться местным рынком - наших консультантов уже активно приглашают на Украину и в Казахстан, поскольку основные эксперты по ритейлу на постсоветском пространстве сегодня работают в Москве и Петербурге.

- Когда заказчик выбирает между российской и международной компанией, что обычно является определяющим фактором: брэнд или цена?

- Брэнд компании выходит на первое место при выборе консультанта в целях аудита, получения кредита. Есть требования банкиров, определяющих, кого бы они хотели видеть среди консультантов. Как правило, эти требования очень консервативны и, как и другие стандарты кредитных учреждений, пересматриваются крайне редко. Соответственно, попасть в листинг допущенных крайне сложно.

В большинстве случаев предпочтение отдается фирмам с международными брэндами. Нас это заставляет работать еще лучше. Конкурентные преимущества приходится обеспечивать с солидным запасом, хотя это бывает очень сложно.