Обычный удел специалиста по персоналу, пусть даже и занимающего в компании довольно высокую должность — помогать основным подразделениям зарабатывать деньги. Такой своего рода «слесарь по кадрам», который должен смазывать и регулировать производственный конвейер. Но в последнее время картина все же меняется.

По понятиям

Чем же в принципе должен отличаться специалист по кадрам, претендующий на одну из главных ролей в руководстве предприятием, от обычного управленца?
Во-первых, с точки зрения профессионалов, если «HR-менеджер (HRM) — эксперт в области управления персоналом, то HR-партнер (HRP) — дока уже в области основной сферы деятельности компании».
Во-вторых, «в случае реального партнерства мнение HR-отдела должно рассматриваться наравне с мнением бизнес-подразделений, а бюджет формироваться по основному, а не остаточному принципу».
В-третьих, если HRM (в подавляющем большинстве случаев) обычный административный сотрудник, то HRP уже имеет совершенно другой, гораздо более высокий уровень ответственности перед бизнесом.
И последнее: «как стратегический партнер, HRP должен видеть связь между целями компании и своими инструментами, уметь говорить с линейными менеджерами и ее владельцами на одном языке».

Казалось бы, что полный набор таких характеристик автоматически должен переводить директора по персоналу в бизнес-партнеры. Но…

«Способность быть HRP — скорее характеристика личности, а не наличие конкретного опыта работы. И если человек из бизнеса понимает взаимосвязи между процессами и людьми, то ему вовсе необязательно быть из системы HR», — таков основной лейтмотив результатов опроса специалистов по персоналу, проведенного компанией ANCOR. «Как следствие, многие персональщики нередко склонны считать, что в партнеры скорее годится человек, пришедший из основного бизнеса, а не из сферы HR», — констатирует руководитель макрорегиона «Северо-Запад» Николай Шалаев.

Сама идея необходимости включения руководителя отдела персонала в бизнес-процесс возникла из‑за того, что в результате развития системы работы с HR больший спрос стал предъявляться к управленческому подходу, а не процедурному. «Сейчас владельцы нередко требуют от сферы работы с персоналом ее полного соответствия бизнес-стратегии предприятия, — считает профессор ВШМ СПбГУ Вера Минина. — А добиться этого, полностью не «включая» HR-директора в дела, чрезвычайно сложно.

К тому же в ряде компаний произошло явное сращивание функций управления персоналом и внутреннего PR (а нередко — и маркетинга), а при оценке эффективности затрат на персонал стали использовать и другие экономические показатели.

Проще говоря, работу отделов HR начали оценивать в деньгах наравне с зарабатывающими подразделениями. А поскольку оценки эти нередко оказывались весьма посредственными, появилась и идея заинтересовать главного специалиста в сфере подбора и расстановки персонала принципиально другим статусом.

На новый уровень

И все бы было замечательно, если бы не вечное «но». И главное из них — необходимость делиться властью и доходами.

Поскольку речь зашла о реальном вкладе отдела персонала в общие успехи компании, то и его руководитель, будучи бизнес-партнером, должен участвовать в построении эффективной структуры предприятия. Иметь доходы на уровне первых лиц. Принимать участие в решениях, кардинально влияющих на его деятельность. Вот тут‑то и начинаются проблемы.

Не только многие собственники, но даже линейные руководители основных подразделений не хотят большего участия отдела HR в своих делах. 63 % менеджеров среднего и высшего звена, к примеру, считают, что это подразделение должно осуществлять лишь вспомогательные функции и работать только по заказу, «не влезая» в суть деятельности других отделов. По большей части — заниматься подбором персонала, затыкая «дыры» штатного расписания, и по‑минимуму участвовать в решении стратегических задач. Как только персональщики начинают интересоваться нюансами или отдельными работниками, в большинстве случаев это расценивают как вмешательство во внутренние дела. Как и в дипломатии, за этим нередко следуют «ноты протеста» и даже местечковые «войны».

Какие есть претензии со стороны первых лиц? В большинстве своем собственники очень прагматичны. И привыкли оперировать конкретными сроками и цифрами. Если инвестиции — сколько нужно и когда окупятся. Полномочия — с ясным и полным обоснованием. Технологии — покажите для чего нужно и как работает. Да и обоснованных претензий к уровню квалификации и мере ответственности за результаты работы специалистов сферы HR у них достаточно. Ведь случаев, когда очередной директор по персоналу, поначалу обещая решить все проблемы, через полгода-год разводит руками, хватает. Причем далеко не всегда это следствие его профессиональной некомпетентности.

И получается замкнутый круг. Для того чтобы развивать бизнес, HR-партнеры вроде бы и нужны, но получить этот статус удается только единицам: в этом честно признались участники тематической конференции, состоявшейся недавно в Высшей школе менеджмента СПбГУ. И без доброй воли собственников компании, четко понимающих, для чего им это нужно, выйти на новый уровень работы HR-специалистам практически невозможно.

«Не имея доверия и полной поддержки как со стороны владельцев, так и всего топ-менеджмента предприятия, перейти из HR-менеджера в статус HR-стратега крайне трудно, — подчеркивает Галина Козлова, директор по работе с персоналом «КИТ Фортис Инвестментс».

Что мешает

Но каковы конкретные «тормоза» у процесса становления категории HRP? Очередное ли это модное течение или стойкая тенденция, ведущая к серьезным переменам в системе работы с персоналом?

— По нашим данным, на участие в решении стратегических задач отдел персонала обычно тратит не более 15 % рабочего времени, тогда как на оказание услуг внутреннему клиенту, к примеру, уходят все 30 %, — констатирует Галина Козлова.
— Поэтому для перехода в статус HRP необходимо в первую очередь освободить нужного человека от ряда функций.

«На мой взгляд, для HR-специалиста просто невозможно быть партнером в бизнесе, если он не имеет права принимать ключевые стратегические решения, ведущие к существенным изменениям в его организационной структуре», — полагает Дарья Хилова, HR-Executive British American Tobacco SPb Factory.

Каковы же причины, тормозящие появление HRP? К ним эксперты без сомнения относят устоявшееся мнение об HR2менежерах как о кадровиках, в силу своей квалификации и узости специализации способных в лучшем случае лишь грамотно подбирать и «расставлять» персонал.

«Рутина нередко поглощает все время, и HR просто зацикливается на подборе, КДП и обучении кадров, — резюмирует доцент одной из кафедр ВШМ СПбГУ Андрей Замулин. — В результате он не вовлечен в бизнес-процессы, не знает основных задач компании, а акцент делает не на реальной помощи бизнесу, а на своих функциях».

Причем нередко (особенно на крупных предприятиях) участие отдела персонала в жизни низовых подразделений носит чисто формальный характер. Так происходит потому, что его специалисты незнакомы с их сотрудниками и, как правило, строят работу со слов линейных руководителей. А ведь быть стратегом и смотреть на ситуацию глобально, не зная азов специфики бизнеса, невозможно…

Вместе с тем практически все аналитики согласны, что процесс становления института HRP должен напоминать улицу с напряженным двусторонним движением.

И желание двигаться навстречу друг другу должно быть и у собственников, и у стремящихся стать партнерами. Одни, как минимум, должны делиться полномочиями, а другие — иметь способность не только их взять, но и выполнить обязательства.

ЦИФРЫ




МНЕНИЯ

Анна Гулимова
HR-консультант компании «Персональное Решение»

— Каковы плюсы перехода наемного специалиста по персоналу в статус бизнес-партнера? Во-первых, он непосредственно заинтересован в общем результате работы предприятия. Чем лучше и эффективнее функционирует компания — тем выше его доходы. Во-вторых, он полностью «включается» в производственные и иные процессы.. Ведь работая на мясокомбинате, специалист должен знать не только его коллектив, но и что такое колбаса и из чего ее делают. В-третьих, наличие такого специалиста позволяет вести постоянный мониторинг результатов работы компании и поведения работников, дает глубокое знание характеристик конкретных людей. Он всегда рядом, то хорошо знает, видит и чувствует, откуда ветер дует…

Галина Козлова
директор по работе с персоналом «КИТ Фортис Инвестментс»

— Если говорить о переходе в партнеры, то HR должен принимать непосредственное участие в решении стратегических задач, напрямую взаимодействовать с бизнесом. Однако в конечном счете дело вовсе не в том, как назвать такого специалиста. Важно понимать, какую пользу он принесет в новом качестве и подходящее ли сейчас для таких изменений время. По моему мнению, если HR-профессионал занимает активную позицию, постоянно ищет и предлагает необходимые бизнесу решения, умеет переводить управленческие идеи на языки, понятные коллегам по команде, головой отвечает за учет, подбор, обучение, систему оценки, мотивации и управления персоналом и адекватно представляет область деятельности по обслуживанию внутреннего клиента, он уже является стратегическим бизнес-партнером в своей компании.

Вера Минина
завкафедрой организационного поведения и управления персоналом ВШМ СПбГУ

— Для того чтобы специалист сферы HR смог перейти на уровень бизнес-партнера, не обойтись без предоставления ему права решать стратегические задачи. Какие они могут быть? Конечно, это создание некопируемых конкурентных преимуществ. Это наличие высокорезультативных практических наработок, благодаря которым заметно снижается текучесть кадров или растет эффективность труда. Способствовать решению вопросов стратегии могут и уникальные знания о рынке труда, о компетенциях необходимого компании персонала, а также способность создавать организационную среду, подпитывающую инновации и внутриорганизационное предпринимательство. По сути дела, HRP должен создать такую систему работы, которая способна делать собственный вклад в эффективность предприятия в целом и наравне с другими подразделениями приносить прибыль.

Дарья Хилова
HR-Executive British American Tobacco SPb Factory

— В большинстве случаев все мы находимся лишь в начале процесса преобразований в кадровой сфере. И процесс этот на самом деле бесконечен. Но сейчас нам нужно определить, какие изменения нужно произвести как в нас самих, так и в окружающей бизнес-среде. И конечно, надо представлять, что статус HR бизнес-партнера предполагает кардинально другой уровень ответственности. Ведь специалист такого класса должен принимать участие в разработке стратегии деятельности компании и создании ее корпоративной культуры, занимать одно из первых мест в табели о рангах и отвечать за прибыльность предприятия наравне с другими том-менеджерами или владельцами. Соответственно, кардинально должна быть перестроена работа HRP: в ней первое место должны занять заботы о стратегии, а не о тактике.

Ольга Павловская
HR бизнес-партнер, Yota

— Можно ли построить такую систему деятельности предприятия, при которой HR-подразделение будет иметь такой же вес, как и другие, а его руководитель станет партнером? Конечно. Практика работы нашей компании показывает, что такой вариант построения бизнеса не только возможен, но и очень эффективен. Однако стоит заметить, что собственники (владельцы) должны четко осознавать важность такого отдела и понимать суть его работы. Если хозяин понимает, что сфера HR для развития его бизнеса жизненно важна, не жалеет средств на совершенствование ее структуры, а само HR-подразделение способно эффективно действовать и решать поставленные перед ним задачи, то вопрос о выходе на новый организационный уровень вряд ли встанет. Если иначе, то вряд ли формальное придание руководителю отдела персонала другого статуса решит проблему в целом.