В последнее время на рынке труда произошли серьезные изменения: если раньше наблюдался дефицит вакансий и работодатель мог свободно выбирать из большого числа квалифицированных кандидатов, то сейчас наблюдается прямо противоположная картина. Поэтому особенно актуальными становятся внутреннее продвижение и развитие сотрудников



По плану и без



Карьеру работника можно и нужно планировать, хотя часты ситуации, когда перевод на вышестоящую должность происходит спонтанно. При этом не всегда предприятие располагает кандидатами, в полной мере соответствующими требованиям более высокого управленческого уровня. Как решить эту задачу? Логично начать с определения тех навыков, умений и личностных качеств, наличие которых обеспечит необходимый уровень управления коллективом.

К навыкам и умениям относят целый спектр действий, в который входят и определение целей, и планирование хода работ, и прогнозирование результата, и организация деятельности подчиненных. А еще - контроль, оценка и анализ результатов их деятельности, навыки в принятии решений, общения с подчиненными, обучения и создания командного духа. К личност-ным качествам - лидерские, способность к анализу, внимание к людям, честность, доступность, авторитетность и ряд других. В том числе твердость характера, наличие чувства юмора, умение слушать других.



Оценка и развитие



Составив профиль должности, можно с помощью разработанных методик оценить степень соответствия кандидата на эту должность и разработать программу развития работника.

Все управленческие навыки и умения развиваются с опытом. Существует множество тренингов для руководителей. Но скорость освоения и уровень развития приобретаемых навыков, `потолок` работника, во многом зависят от его личностных качеств. Как часто вы слышали: `Он просто не сможет быть руководителем!`? Это и правда, и неправда одновременно. Правда в том, что нерешительный человек действительно не сможет отстаивать свою точку зрения, а не обращающий внимания на потребности сотрудников будет испытывать трудности в процессе управления коллективом. Но так ли все безнадежно? Люди со временем меняются. Пересматривают точку зрения, изменяют стиль мышления, восприятия, поведения. Чаще всего это происходит как бы само по себе. Возникает впечатление, что процесс личностных изменений неуправляем. В действительности это не так.

Есть масса примеров, когда люди целенаправленно и достаточно быстро меняли в себе те или иные качества, начиная с избавления от косноязычия и заканчивая развитием отваги и аналитических способностей. Сейчас есть множество развивающих программ, наиболее распространенными из которых являются `Целеполагание`, `Стресс-менеджмент`, `Тайм-менеджмент`, `Тренинг лидеров` и `Коммуникативные навыки`.



Идем в рост



Личностные качества - те же навыки. Только более глубокие. Привычный образ действий, определяющий стиль восприятия и поведения человека.

Когда нас воспитывают, то сначала говорят (и показывают собственным примером), как именно и в каких случаях следует поступать или воспринимать чужие поступки (`правильно`/`неправильно`). Далее многократными повторениями, которые сопровождаются поощрениями и наказаниями, вырабатывается привычка поступать и воспринимать все именно так. Привычка, реализующаяся в `условный рефлекс`. Однако если он `условный`, мы можем изменить `условия` так, чтобы в нужную нам сторону изменился и сам рефлекс.

Для того чтобы процесс изменений проходил быстрее и результативнее, можно использовать помощь со стороны (литературу, тренинги, коучинг). Внешние ресурсы помогут лучше понять сложившиеся внутренние взаимосвязи, получить дополнительную информацию о возможных способах и путях целенаправленных изменений и объективно скорректировать их ход. Выбирая внешний ресурс, стоит тщательно подойти к оценке его качества, так как они могут быть очень разного уровня и стиля подачи материала и не подойти конкретной личности, тогда как для другого человека будут полезны.



Ограничения преодолимы



Есть ли ограничения для развития управленческих качеств? Да. Это мотивация самого работника. Для работника, готового быть руководителем, открыты все пути к развитию. Для мотивированного лишь `носить звание` и иметь причитающиеся блага и льготы найдется очень много всяческих `но`.

Реальным ограничителем для саморазвития служат лишь собственное желание и степень готовности меняться, вкладывая свои силы и время. Предприятие же может помочь в организации, оплате, предоставлении для этой работы времени. Это могут быть как индивидуальные программы развития, включающие и возможность замещения руководителя, и групповые занятия для сотрудников, нуждающихся в развитии схожих качеств или навыков.



Мнения специалистов



Владимир Дубко,

бизнес-тренер, студия управленческого консалтинга `Новел Групп`:

- Если руководство компании мыслит стратегически, на годы вперед, то развитие управленческих навыков как можно у большего количества сотрудников, потенциально способных занимать управленческие позиции, - первоочередная задача. Но при этом необходимо помнить, что человек, `дорощенный` до некоего управленческого уровня, зачастую больше не может и не хочет заниматься `своей` работой. Чем его занять? Какую работу поручить? Очевидно, что планомерное и продуманное выстраивание карьеры каждого сотрудника необходимо, в первую очередь, руководству компании. Впрочем, как и самому работнику. Конечно, если он настроен на карьерный рост и занятие управленческих позиций.



Алена Паньшина, директор

по управлению персоналом, строительно-энергетический холдинг `Группа Нобель`:

- Развитие управленческих качеств быстрее и эффективнее происходит у тех работников, которые мотивированы быть действенным руководителем. Но умеют ли наши управленцы грамотно мотивировать и ставить задачи? Часто бывает, что только в ходе их выполнения мы понимаем, что же действительно от нас хотят. Вот тут, на мой взгляд, и получаешь опыт, влияющий на развитие не одного и даже не двух управленческих качеств. Это не значит, что должны ставить только неправильные задачи, но для новичка-руководителя эта практика будет хорошим подспорьем для дальнейшего движения. Важнее желание развиваться и наличие у предприятия базы для его осуществления.