HR-эксперты признают, что нередки случаи, когда в рамках одной компании работодатель и сотрудники разделены как бы на два лагеря: одни недовольны другими, и у каждого имеются веские аргументы в пользу своей позиции.

Предположим, дело не в профессиональной некомпетентности - обе стороны адекватны, но, тем не менее, работодателя не

устраивают результаты усилий его сотрудников, а последние могут озвучить порой довольно объемный список претензий, начинающийся плохой организацией рабочего процесса и заканчивающийся духотой в помещении. У таких сотрудников, говорят HR-эксперты, отсутствует мотивация на добросовестный труд, они нелояльны к компании-работодателю.

Специалисты в области управления персоналом также в один голос утверждают: эффективный сотрудник только тот, кто работает в комфортных условиях. Причем для каждой возрастной, социальной и статусной группы эти условия разнятся.

Но для всех без исключения общим и обязательным, подчеркивают HR-эксперты, остается следующее: сотрудник должен быть увлечен работой, уверен, что он делает нечто важное и нужное, хотеть максимально зарабатывать, доверять руководителю, чувствовать себя защищенным, значимым, адекватно оцененным и причастным к общему делу.



Двое из ларца, одинаковые с лица



Неприятнее всего сотрудник чувствует себя, если понимает, что ему отводится незаметный кластер легко заменяемого `винтика в системе`: его старания, а то и проблемы, например, неудобное рабочее место, нечеткость поставленных задач, скорее всего, не замечают или как будто игнорируют, подчеркивают HR-эксперты.

Часто именно такое восприятие отношения к себе руководства сводит личную нематериальную мотивацию на нет, побуждает просто отсиживать `от звонка до звонка` и рождает народные афоризмы, вроде `грех спать на работе, когда у вас бесплатный Интернет`, и подобные. В результате хорошие, действительно заинтересованные в самореализации и карьере сотрудники, в основном молодые, не обремененные семейными, финансовыми обязательствами, переходят в другие компании, поступаясь даже размером зарплаты.

Специалисты по персоналу настаивают на том, что руководитель должен обязательно отслеживать обстановку, в которой выполняются им же поставленные задачи, периодически тестировать сотрудников на предмет личной мотивации, так как последняя меняется в зависимости от возраста, служебного положения и социального статуса сотрудника.



Воспитать Бабу-Ягу в своем коллективе



Для руководителя не секрет, что проблемы бывают даже с грамотными, талантливыми сотрудниками. Например, повсеместно распространенная беда - опоздания. HR-эксперты предлагают в этом случае сделать вечно опаздывающего... руководителем, чтобы у него появился хотя бы один подчиненный. Тогда у недавнего нарушителя повысятся ответственность, самооценка, он захочет быть авторитетным.

В другом случае эту же проблему можно решить, установив индивидуальный график работы: приходишь позже - уходишь позже и наоборот. Карательными мерами добиться того же практически невозможно, а компромиссные варианты приведут дисциплину в порядок. Сотрудник чувствует себя признательным руководству за индивидуальный подход к своим проблемам.

Бывает, что сотрудники начинают скучать: привычный алгоритм решения задач давно выработан, работа больше не `бодрит`, а этот человек устроен так, что ему постоянно нужно брать все новые планки. Такой случай эксперты признают одним из наиболее сложных, потому что не все виды работ предполагают постоянный полет творческой мысли, но утверждают, что даже рутинный процесс ведения делопроизводства можно сделать интересным - поддержать новую личную мотивацию сотрудника.



Мнения специалистов



Светлана Иванова,

старший партнер KPG Training Center Ivanova & Lebedeva (Москва):

- Грамотно диагностированная внутренняя мотивация сотрудника ощутимо проявляется в процессе работы в виде конкретных результатов: повышается доверие к руководству, меняется в лучшую сторону подход к исполняемым обязанностям . Например, сотрудник работает в компании более двух лет, его результаты являются нормальными, но не более того. При диагностике внутренней мотивации обнаруживаем, что для него очень важным является признание в коллективе, а характер работы не предполагает значительного взаимодействия и возможности быть на виду. Принимаем решение о том, что нашего героя мы вовлекаем в проведение корпоративных мероприятий (он обладает ярко выраженными музыкальными талантами). Результат - он получает признание, повышаются самооценка и уверенность в себе. Результативность работы вырастает, через полтора года он становится руководителем небольшого подразделения.



Светлана Катаева,

генеральный директор Группы Поиска Персонала ТРИЗА EXCLUSIVE-Санкт-Петербург:

- Социальный пакет сам по себе не является мотивирующим для отдельно взятого сотрудника, а лишь демонстрирует ответственное отношение к своему персоналу компании-работодателя. Важно обращать пристальное внимание на формирование благоприятной внутриорганизационной культуры, чтобы сотрудники могли максимально проявить себя и, соответственно, достичь больших результатов. Я знаю множество примеров, когда сотрудники уходят из компаний-брэндов именно в силу неблагоприятного психологического климата, невозможности реализовать себя. И точно так же мы сталкиваемся с примерами в нашей практике, когда сотрудники довольно долго не задумываются о смене работы, получая заработную плату ниже, чем в среднем по рынку. Это объясняется комфортными психологическими условиями труда, ощущением причастности к команде единомышленников.



Анна Куприянова,

руководитель направления персонала компании DSS Consulting:

- Нематериальная мотивация (хороший психологический климат в коллективе, отсутствие авторитаризма в управлении, свободный график и т.п.) способна сформировать большую лояльность сотрудника к компании даже при невысокой зарплате. Это особенно характерно для людей с профессиональным типом мотивации. Их, прежде всего, интересует содержание работы: на неинтересную они не согласны, сколько бы за нее ни платили. Таким сотрудникам можно предложить, например, обучение за счет компании (это частично материальный фактор, но в данном случае будет важна возможность развития и получения дополнительных знаний). Для них также важен карьерный рост , который предполагает не только улучшение материального положения, но и увеличение ответственности, расширение полномочий, что является нематериальными стимулами.



Сергей Давыдов,

партнер Boyden Global executive search:

- Сильный мотивационный фактор - награждение сотрудников знаками отличия за достижение определенных результатов и понятная система их оценки. Например, в одной телекоммуникационной компании за выдающиеся заслуги некоторым сотрудникам ежегодно вручаются небольшие броши в виде бриллиантовых пчел, и те, кто их получил, с гордостью носят по торжественным случаям; остальные делают все, чтобы получить такую награду в следующем году. У россиян в понятие `хорошая работа`, в силу особенностей менталитета, входят позитивный психологический климат, хорошие отношения с коллегами и наличие общей доброй корпоративной культуры на предприятии. Бывает даже, что сотрудники отказываются от предложений с более высокой компенсацией и другими благами в пользу `душевной` обстановки. Чем больше компания будет оправдывать ожидания сотрудников, тем серьезнее будет их заинтересованность именно в этой компании.