Мы знакомим читателей с материалами журнала `CONTROLLER MAGAZIN`, который уже 30 лет публикует результаты работы контроллеров на предприятиях, а также информирует о различных сферах применения контроллинга в менеджменте. Журнал является органом Международной ассоциации контроллеров (International Group of Controlling) и регулярно сообщает о мероприятиях, проводимых этой общественной организацией



Уникальность издания - в его практической направленности. Большинство авторов - руководители и контроллеры различных фирм, которые делятся с коллегами методическими разработками, высказывают свою точку зрения на вопросы, возникающие при внедрении новых методов.

Наша цель - предоставить российским руководителям и специалистам информацию об актуальных проблемах и вопросах, связанных с реализацией различных аспектов концепции контроллинга в странах, прошедших достаточно длительный путь в поисках наиболее эффективных методов и инструментов информационной поддержки менеджмента. Надеемся, что рассмотрение чужого опыта поможет увидеть типичное в управленческих ситуациях, оценить их, выбрать для себя наиболее ценное и найти ответы на собственные вопросы.

Мы уже рассказывали о внедрении контроллинга на российских предприятиях, и конкретно - в ОАО `ЛОМО` (`ЭВ`, 18 апреля 2005 г.), и о тех преимуществах, которые дает его применение в различных сферах деятельности. Например, разговор шел о контроллинге продаж (`ЭВ`, 4 апреля 2005 г.). При этом важный, на наш взгляд, вопрос о структурировании информации, используемой при планировании и контроле, был рассмотрен в качестве системного, обеспечивающего менеджмент необходимыми данными (`ЭВ`, 21 марта 2005 г.).

Однако до сих пор мы не затрагивали такие важные и одновременно простые вопросы, как выяснение причин, по которым контроллинг не находит пока широкого применения на российских предприятиях. Конечно, отсутствие традиций, недостаточное количество специальной литературы, разрозненность и малочисленность специалистов, занимающихся различными вопросами в области контроллинга, использование конкурирующей терминологии в смежных областях менеджмента - все это вместе не позволяет пока утверждать, что контроллинг делает уверенные шаги и завоевывает авторитет у наших руководителей.

В связи с этим представляется интересным материал, опубликованный в одном из последних номеров журнала `CONTROLLER МAGAZIN`. Статья `Controller im Mittelstand` Франца Эдерера, контроллера фирмы `MAN Nutzfahrzeuge`, посвящена обсуждению роли контроллера и организации его работы на среднем предприятии. Многие проблемы и выводы автора актуальны и для российской практики.

Автор отмечает, что слабые стороны среднего бизнеса заключаются прежде всего в низком уровне рентабельности продаж (3,3%), высоком уровне затрат на персонал (23% от объема продаж), низком уровне доли собственного капитала.

Кроме того, ошибки менеджеров, осуществляющих управление по принципу простого реагирования на события, а не проведения целенаправленных акций для достижения поставленных целей, позволили автору назвать целый ряд причин игнорирования ими контроллинга как управленческой концепции:



 Предприниматели (руководители предприятий) часто считают, что у них не хватает времени на ненужную бумажную волокиту и изучение показателей, поскольку выполнение ежедневных дел занимает и так достаточно много времени

 Есть мнение, что если бизнес сегодня идет хорошо, то и в будущем будет обеспечено процветание, независимо от того, как управлять предприятием

 Считается, что контроллинг реализуется только на крупных предприятиях и, соответственно, на своем предприятии не создаются соответствующая информационная база и стройная планово-контрольная система

 Неправильно интерпретируется контроллинг как специфическая расчетно-учетная функция, что приводит при его внедрении к простому делегированию одному сотруднику (или одной службе) всех функций, в том числе и по принятию решений, что означает для руководства потерю понимания складывающейся на предприятии ситуации

 Отсутствует гармонизация данных в системе контроллинга и в системе производственного учета. Это проявляется в том, что учет представляет данные, не существенные в планировании и управлении, а руководство испытывает потребность в данных, отсутствующих в учете или требующих много времени для их получения

 Возникает проблема поддержания имиджа контроллера как специалиста, призванного осуществлять функции по координации деятельности, направленной на достижение поставленных целей, и отношением к нему со стороны других сотрудников как к контролеру или даже шпиону, бездушно следящему за цифрами.



Если не знать, что автор называет причины, мешающие восприятию контроллинга как целостной концепции управления именно на немецких предприятиях среднего класса, то вполне можно было бы отнести их на счет многих наших российских предприятий, причем их размер не играл бы при этом существенной роли.

Что же предлагает автор руководителям предприятий, убеждая их в необходимости реализовывать функции контроллинга на предприятии? Во-первых, он вспоминает известное в кругах контроллеров сравнение предприятия с кораблем, движущимся к гавани Прибыль, менеджера - с капитаном, а контроллера - со штурманом.

Инструментарий контроллинга необходим менеджменту не только тогда, когда фирма начинает терпеть убытки. Ведь и штурмана приглашают не тогда, когда корабль сбивается с курса или тонет, и не только с целью исследовать причины случившегося, а для того, чтобы предупредить возможные отклонения и скорректировать курс, если это окажется необходимым.

Такое сравнение еще раз подчеркивает, какова роль менеджера и контроллера в управлении. Контроллингом должен заниматься сам менеджер, это его функция, поскольку он отвечает за принятые решения. Контроллер как его советник по экономическим вопросам несет ответственность за прозрачность результата, за своевременность и качество предоставленной информации, повлиявшей на принятие решений. Автор статьи в полном соответствии с общей концепцией контроллинга делает вывод о сервисной функции службы контроллинга по отношению к менеджменту. Ставить цели - задача руководителей, а отслеживать их достижение - функция контроллеров.

После того как были раскрыты функции контроллера и руководителя, их взаимодействие, в статье дано описание традиционных и новых задач, которые должна решать служба контроллера на предприятии. Интересно отметить, что новые задачи автор называет так только условно. Он придерживается точки зрения, что за новыми названиями методов, используемых контроллером, часто не стоит ничего принципиально неизвестного, изменяющего его функции и задачи. За новой вывеской может скрываться уже применявшийся ранее подход или принцип, приобретающий новые формы.



Традиционные задачи контроллера

 Построение адекватной контроллингу информационной системы учета и отчетности. Контроллинг в этой связи называется маркетингом учета, поскольку для своего клиента - руководителя он должен создать стройную и понятную, без лишних связей, информационную систему. В качестве готовых решений в этой области автор называет разработку блоков расчета затрат по элементам и местам их возникновения, а также управленческой прибыли на базе поэтапного расчета сумм покрытия. Обеспечиваемая такой схемой прозрачность затрат и результатов позволяет своевременно воздействовать на факторы, влияющие на объемы продаж и затраты

 Построение системы планирования, опирающейся на целевые показатели

 Проведение текущего контроля на основе анализа отклонений. Важно, чтобы контроллер рассматривал отклонения не как факты, подтверждающие вину работников, а как обратную связь, позволяющую ответить на вопрос, какие еще мероприятия необходимы для достижения поставленных целей

 Предоставление ежемесячной отчетности, отличительными особенностями которой должны быть ориентация на потребности соответствующих руководителей и своевременность (девиз: быстрота важнее точности). Отчеты должны содержать информацию о плановых, фактических и ожидаемых величинах на оставшийся период

 Ежемесячное финансовое планирование, которое на среднем предприятии относится к компетенции контроллера



Новые задачи контроллера

`Старые` новые задачи контроллера

Контроллинг проектов требует проведения параллельного планирования и регулирования результатов, сроков, качества и затрат по отдельным проектам.

Стратегический менеджмент затрат означает раздельное управление продуктовыми и организационно-структурными затратами в связи с тем, что в последнее время происходят существенные изменения в их соотношении: снижаются продуктовые и растут структурные затраты. Метод попроцессного учета затрат предназначен прежде всего для анализа блока структурных затрат и выявления результативности соответствующих видов деятельности.

Менеджмент целевых затрат и метод затрат жизненного цикла продукта ориентируют на выявление так называемых разрешенных рынком затрат.

Менеджмент знаний регулирует поток знаний на предприятии в интересах формирования новых идей и инновационных предложений, что ведет к снижению затрат и времени на реализацию проектов.

Менеджмент изменений/контроллинг изменений организует и обеспечивает отслеживание процессов преобразований на предприятии.

Введение в управление нефинансовых показателей на основе метода разработки карт сбалансированных показателей позволяет регулировать деятельность с учетом таких важных показателей, как удовлетворенность клиентов вашей продукцией и обслуживанием, или удовлетворенность работников результатами и условиями труда.

Приведение учета в соответствие с международными системами учета (IAS/IFRS/US-GAAP), что обусловлено растущей глобализацией рынков.



Новые концепции менеджмента

Применение новых концепций означает для контроллера муки выбора, поскольку его функция заключается в выявлении всех шансов и рисков, связанных с выживанием предприятия в условиях рынка и получением прибыли. Контроллер должен быть в курсе важных течений в менеджменте и не ошибиться в их использовании.

Проблема - в умении оценить действительно ценные идеи и отличить их от пустышек.

Автор статьи также подробно раскрывает особенности требований, предъявляемых к контроллеру как к специалисту, который должен профессионально выполнять свои обязанности, и как к человеку, который постоянно взаимодействует с руководителями, клиентами, аудиторами и т. п.

Контроллеру необходимо высшее экономическое образование. Он должен иметь знания как в области экономики предприятия, так и в смежных областях - бухучете, финансовом менеджменте, оперативном и стратегическом планировании, маркетинге. Это не означает, что контроллер выполняет работу других специалистов, но это означает, что именно он осуществляет интегральную функцию по координированию их деятельности в интересах достижения общих целей. Именно поэтому он должен обладать коммуникабельностью, интуицией, уметь понять другого человека, убеждать других.

Особенность деятельности контроллера на средних предприятиях - необходимость выполнять большое число функций, нести ответственность за решение большого объема задач. Автор рекомендует в этом случае не обходиться без помощи внешних консультантов, считая необходимым обязательное дополнительное обучение и переквалификацию работников финансово-экономических служб и бухгалтеров.



Задача на завтра

Перед руководителями российских предприятий рано или поздно также встанет вопрос: хотят ли они видеть в специалистах своих планово-экономических служб будущих контроллеров, способных воспринимать изменения, критически оценивать те методы и подходы, которые на протяжении многих десятилетий определяли и продолжают определять видение производственного учета на наших предприятиях, структуру показателей и планов?

Хотят ли они по-прежнему получать информацию, сгруппированную по принципу общего котла (ведь даже неэкономист наслышан про `общепроизводственные` и `общехозяйственные` расходы), или сделают шаг навстречу изменениям, которые могут кардинально изменить их представления о выгодности собственной продукции и о ситуации на предприятии?

Это зависит от многих факторов. Один из них - информационная поддержка таких руководителей, которую осуществляет наша газета. Мы приглашаем к диалогу и обмену мнениями всех, кто имеет опыт реализации контроллинга и кого интересуют практические вопросы применения его инструментария, функций и задач.

Хорошо известно, как изменилась за последние два десятилетия оценка значимости различных финансово-экономических служб на многих наших крупных предприятиях. Бухгалтерия и финансовый отдел, как правило, занимают сегодня более высокие позиции, чем планово-экономический отдел. Последний не может взять на себя выполнение координирующих функций и занимается преимущественно расчетными операциями. Должна ли ситуация оставаться без изменений? Кто должен выступить в роли советника менеджера по всему комплексу вопросов, связанных с постановкой целей и их достижением? В какой форме руководители хотели бы получать планово-отчетную информацию?

Эти вопросы возникают все чаще и чаще, и мы наблюдаем даже некое возрождение роли экономиста. Станет ли экономист контроллером по сути решаемых задач и выполняемых функций? Почему именно контроллинг и есть та концепция, которая позволит на деле, а не на бумаге придать вашему стилю управления корпоративный характер?