Известно, что термин контроллинг происходит от английского to control (регулировать, оказывать воздействие) и не должен восприниматься только в аспекте выполнения функций контроля. Контроллинг - направление в современном менеджменте, ориентирующее на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли предприятием.

Контроллинг, как и маркетинг, имеет ориентацию на исследование проблем у потребителя, но использует для принятия решений как информацию о внешней среде, так и о производственно-экономических показателях деятельности предприятия.

Контроллинг - это целостная концепция экономического управления фирмой (предприятием) в условиях рынка.

Специфическими особенностями контроллинга, по сравнению с традиционными подходами, являются:

 Ориентация планово-контрольных

расчетов затрат и результатов на

дифференцированный учет и принятие

экономически обоснованных

управленческих решений в разрезе

- продуктов/групп продуктов;

- элементов затрат;

- мест возникновения затрат (МВЗ);

- регионов/филиалов;

- проектов, в том числе

инвестиционных;

- объектов недвижимости и т. п.

 Новое психологическое содержание

роли экономистов (служб контроллинга)

на предприятии, выполняющих

координирующую функцию

по привлечению всех линейных

руководителей к планированию затрат

и результатов, анализу отклонений

и осуществлению целенаправленных

мероприятий по их устранению

 Увязка оперативных

финансово-экономических расчетов

и стратегических решений в рамках

единой стратегической концепции

развития предприятия

 Новое содержание таких традиционных

функций управления, как планирование,

контроль, информационное обеспечение,

составляющих ядро контроллинга как

концепции управления.

С нашей точки зрения, на сегодня наиболее известные и глубокие исследования в области контроллинга проводятся в Германии, однако не следует забывать, что их влияние с успехом распространяется и на другие страны, прежде всего европейские.

Следует обратить внимание на параллельную терминологию, рекомендуемую Международной ассоциацией контроллеров в качестве предпочтительной.

Методическую основу анализа и принятия решений в контроллинге составляет расчет управленческой прибыли через показатель суммы покрытия:



Сумма покрытия (СП) =

= Продажи - Переменные

(продуктовые) затраты

Прибыль/убыток =

= Сумма покрытия - Постоянные

(организационно-структурные) затраты



Таким образом, управленческий результат в общем случае будет равен разнице суммы покрытия и структурных затрат. А сумма покрытия, в свою очередь, определяется как разница выручки-нетто от реализации и продуктовых затрат. Именно этот факт обуславливает то особое внимание, которое уделяется вопросу обоснования введения дополнительного учета затрат в разрезе `продуктовые - структурные` как базы для создания комплексной системы контроллинга на предприятии.

Базовая нформационная модель контроллинга, используемая как основа генерирования данных для подготовки и принятия решений, включает следующие модули:

 Модуль оценки управленческой прибыли

и результативности продаж за период на

основе поэтапного расчета сумм покрытия

 Модуль калькуляции продуктовых

затрат по носителям затрат

 Модуль учета затрат по элементам

 Модуль учета затрат по местам их

возникновения (МВЗ)

 Модуль учета затрат по проектам.

Расчеты управленческой прибыли за период в системе контроллинга осуществляются по схеме, которая предполагает разделение затрат на структурные (постоянные) и продуктовые (переменные).

В случае когда блок постоянных затрат разбивается на составляющие, речь идет о ступенчатом расчете сумм покрытия различного уровня, ориентированных на оценку результата как для всего предприятия в целом, так и входящих в него бизнес-единиц.

В контроллинге как целостной концепции экономического управления, ориентированного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли, отражена идеология как стратегического, так и оперативного контроллинга.

Занимаясь стратегическим контроллингом (в рамках стратегического управления), мы должны уметь ответить на вопрос: `Что необходимо сделать, чтобы обеспечить долговременное существование предприятия?` С другой стороны, оперативный контроллинг дает ответ на вопрос о том, насколько это выгодно и как обеспечить кратковременный успех предприятия в виде получения прибыли. Взаимодействие в решении этих задач достигается, если реализовывать стратегические факторы или потенциалы успеха (привлекательность и рост рынка, инвестиционный потенциал, кадровый и научный потенциалы и т. п.), на формирование которых, в свою очередь, существенно влияет оперативная ситуация и обеспечение достижения прибыли предприятием.