Есть вещи и понятия в экономической теории, которые, несмотря на достаточно продолжительный период, когда российские бизнесмены получили возможность учиться и стажироваться за рубежом, продолжают оставаться для отечественного предпринимателя некой отвлеченной проблемой, а размышления на эту тему - праздными



Одной из таких загадок (вроде бы есть, но времени на нее не остается...) в России является корпоративная (или организационная) культура.

Статьи в газетах и журналах разных лет на эту тему отличаются фундаментальностью, теоретическим размахом, большим количеством практических примеров и полным отсутствием в них российского опыта. Что ж, мы так и живем, бескультурные? Нет, конечно. Своя культура существует в каждой компании, в каждом коллективе, вне зависимости от того, анализируют или нет ее составляющие.

Чтобы определить, что же понимают сегодня под словами `корпоративная культура` российские менеджеры, был проведен мини-опрос по телефону. Нашими респондентами по случайному принципу стали 30 сотрудников различных уровней в различных компаниях.

50% опрошенных под этим словосочетанием понимали `внутрифирменную`, `внутрикорпоративную` или `организационную` культуру. Еще 40% расширяли влияние организационной культуры фирмы за ее пределы. 10% собеседников уверенно заявили, что `у нас не корпорация, потому и корпоративной культуры нет`.

Чтобы не пересказывать объемных исследовательских работ, но все-таки отдать дань уважения зарубежному опыту, посвятим экскурсу в их теорию лишь один абзац. На Западе четко разделяются понятия `корпоративное управление`, `деловая этика` и `организационная культура`. При этом деловая этика и корпоративное управление (с присущими ему корпоративным поведением и корпоративными правилами) являются составными частями понятия `организационная культура`.

У нас (возможно, в силу реферативности исследований в этой отрасли) организационная культура `возделывается` консультантами по отдельным `кусочкам`, кирпичикам, вынутым из огромного здания и живописуемым в разных красках и с самых разных ракурсов. Договоримся под организационной (или корпоративной) культурой понимать набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Культура компании состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, разделяемых всеми ее сотрудниками. Ею определяются стиль поведения, общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, отношение к труду и многое другое - вплоть до униформы.

Корпоративная культура на отечественных предприятиях, как убеждает практика, развивается в трех основных вариантах. (И каждый из этих вариантов для России в большой степени зависит от личности руководителя.)

Вариант первый: культура формируется осознанно, планомерно. Можно сказать, даже насаждается некий образец. Это характерно для представительств иностранных компаний в России или их дочерних компаний, где изначально, до момента открытия офиса или производства, существуют подробные разработки - от сформулированной миссии организации до цвета стен и формы приветствия по телефону. (Подобные компании составляют не более 15% от числа всех действующих на территории РФ).

Вариант второй: лидер понимает необходимость создания культуры внутри организации, знаком с зарубежным опытом, но либо он не приемлет в полном объеме зарубежных вариантов, либо не располагает достаточным профессионализмом (или иными средствами - финансами, временем) для построения всеобъемлющей культурной системы - и потому решает `идти своим путем`, не принимая во внимание какие-то составляющие или вовсе их пропуская.

Этот вариант формирования организационной культуры характерен для значительной части (по некоторым оценкам - до 48%) действующих сегодня российских предприятий.

Вариант третий: никто не отрицает, что культура существует или должна существовать, но формирование ее происходит стихийно, чаще всего - либо `под стать` руководителю, либо под влиянием одной доминирующей в организации субкультуры. Тогда каждый из примеров - отдельный случай, а потому - не поддается какому-либо обобщению или систематизации. Почти по Толстому: каждая из фирм с такой `культурой` будет несчастна по-своему, и болеть будет своими `болезнями`, и угроза для нее может прийти с любой стороны. (Сложив две предыдущие цифры, несложно подсчитать, что и по третьему варианту у нас пока развивается достаточное количество фирм - до 37%)

Впрочем, справедливости ради, надо сказать, что в последние два-три года количество отечественных компаний, которые стремятся создавать свою организационную культуру, растет. В 2000 году одна из московских консалтинговых фирм оценивала соотношение осознанно и неосознанно сформировавшейся культуры примерно 30 к 70.

Для руководителя, заинтересованного в существовании не только культуры, но и команды, важно понимать, что в противовес `формальной`, декларируемой им (или фирмой) культуре в компании могут существовать несколько субкультур.

Опасность для компании и ее культуры представляет та из субкультур, которой будет привержено большее количество сотрудников и которая в какой-то момент станет противодействовать основной идеологии.

Причин для возникновения этой опасности (когда культура может быть постепенно, незаметно подменена другими ценностями) несколько. Самые главные, которые важно не упустить топ-менеджеру, - две: несоответствие заявлений руководства принимаемым им решениям и количественный прирост в коллективе людей, не полностью разделяющих ценности официальной культуры.

Первая причина - почти генетическая, потому что зависит от воспитания, менталитета и не осознанного в поведении руководителя. Вторую причину исключить легче - путем более тщательного подбора сотрудников в фирму, от активного использования профессионализма психологов до проведения группового интервью для претендента на вакансию.

Коллективное собеседование, в ходе которого `старички` задают вопросы пока еще `чужаку`, помогает выявить среди претендентов того единственного, кто примет и станет развивать устоявшиеся традиции компании.

Успешно развивающиеся отечественные предприятия активно перенимают зарубежный опыт корпоративного строительства. Многие, абстрактные на первый взгляд, понятия не приживаются на российской почве. Но есть и такие, которые становятся вполне реальными и полезными, переставая быть мифами.

Большинство источников подтверждает: фирмы, где корпоративная культура развивается осознанно, как правило, не только более эффективно используют способности персонала, но и обладают большими конкурентными преимуществами.

С чего начнется осознанное построение организационной культуры в вашей компании - с формулирования ли миссии (декларации смысла существования ее в бизнес-сообществе)? с написания подробных корпоративных правил? с формирования общих для вашей команды ценностей и убеждений? с выполнения неких внешних ритуалов или введения униформы? Это каждый волен выбирать.

Впрочем, рассвет наступит и без нашего участия. Но согласитесь: приятно видеть, как встает солнце, и знать, почему это происходит!..