Для компании `ТИРУС Северо-Запад`, одного из крупнейших металлотрейдеров в нашем регионе, нынешний год стал временем масштабной реформы системы управления. В ней попробовали соединить молодую команду сотрудников, впервые познакомившихся с этим направлением бизнеса, с опытными управленцами и построить работу на базе международных правил менеджмента



- Безусловно, знания, которые накоплены руководителями нашей компании, а у каждого из них за спиной опыт работы с коллективами численностью до пяти тысяч человек, определенным образом обобщаются и используются. Одновременно мы приносим в практику стандартную, но пока не очень развитую в стране систему регулярного менеджмента. Мы не пытаемся изобрести велосипед - просто стремимся быть более системными и последовательными в работе со своим персоналом, - рассказывает генеральный директор `ТИРУС Северо-Запад` Игорь Аникиевич.

Перемены начались поздней осенью минувшего года с анализа результатов работы компании прежних лет. Соответственно формулировалась главная задача перемен.

- Мы пытаемся уйти от классического понимания бизнеса, согласно которому основная цель заключается в получении прибыли, - говорит Игорь Аникиевич. - Мы считаем своей основной целью формирование и воспитание клиента. Прибыль для нас - средство достижения цели. При таком подходе клиент становится нашим партнером. Поэтому задача - повернуть нашего сотрудника лицом к клиенту, сделать так, чтобы мы понимали его чаяния и нужды и, в идеале, могли играть на опережение.

Основной акцент в компании сегодня делается на услуги, а не на продажи. Это фактически проведение в жизнь правила `Клиент всегда прав`, что требует от сотрудников глубокого понимания бизнеса.

Соответственно были избраны две точки роста, которые должны обеспечить качественный рывок фирмы: персонал и информационные технологии. На развитие человеческих и информационных ресурсов денег и усилий не жалеют.

Сегодня одна из особенностей `ТИРУС Северо-Запад` в том, что нынешний коллектив компании сложился менее чем за полгода. Ветераном здесь можно смело назвать сотрудника, который проработал пять-шесть месяцев.

- Приятно, что руководство и компании, и всей Сети пришло к пониманию работника как основного потенциала и основного конкурентного преимущества, - говорит директор по маркетингу Сергей Сосунов. - В отличие от других организаций, где мне приходилось работать, перемены носят более глубинный характер.

Для специалистов по организации труда давно не секрет, что работа, на которой мы проводим большую часть нашего времени, должна оставлять у человека положительные впечатления. Иначе говорить о хороших результатах смысла нет. Поскольку коллектив компании - молодой во всех смыслах этого слова, особый акцент делается на различные программы по адаптации.

- Руководители сами проводят семинары по технологиям продаж и тайм-менеджменту, - рассказывает менеджер по персоналу Ирина Краузе. - Также ведется большая работа по формированию командного духа, для этого проводят, к примеру, самые разные соревнования - по шахматам и по преферансу.

- Результат часто бывает просто удивительным, - добавляет директор по развитию Андрей Петроченко. - Случается, что сотрудник, ничем особо себя не проявивший на собеседовании, со вполне стандартным резюме за игровой доской вдруг обнаруживает лидерские качества.

Другой элемент работы с людьми - постоянные тренинги, которые позволяют по-новому взглянуть на, казалось бы, очевидные вещи.

- Недавно часть наших сотрудников проходила тренинг у известного преподавателя менеджмента Майкла Бенга. Так вот, он легко и убедительно доказывает, что в жизни нам всем приходится выступать в роли продавца. Мы с детства продаем себя, играем на чаяниях и нуждах окружающих, уговариваем и убеждаем родителей что-то сделать, - рассказывает Игорь Аникиевич. - Разумеется, необходимо не только учить, наша задача - увеличивать возможности, здесь важным инструментом являются информационные технологии. Информационная система, во-первых, дисциплинирует, во-вторых, высвобождает время для творчества, то есть, в нашем случае, для продаж.

Сейчас в компании действуют отдельные компоненты будущей информационной системы. Количество бумаг на столах постепенно сводится к минимуму, основным рабочим инструментом менеджера становится компьютер. Средняя стоимость полностью автоматизированного рабочего места - около двух тысяч долларов, но расходы, как считают в компании, оправдывают себя.

В обороте компании одновременно находится до ста пятидесяти различных документов. За тем, чтобы материалы правильно и своевременно проходили по намеченным инстанциям, следит секретариат из трех человек. Перспективная задача - свести к минимуму традиционную бумажную форму работы, переведя оборот данных на компьютеры, объединенные в локальную сеть. Программное обеспечение системы для компании разрабатывает специально созданная группа под руководством одного из директоров.

- Роль корпоративной информационной системы в жизни фирмы заметно повышается, - считает Сергей Сосунов.

Его мнение разделяют и другие сотрудники, хотя перемены начались, казалось бы, совсем недавно. В это же время внедрение подобной электронной системы отрабатывается и в других компаниях - участниках дилерской сети.

Обучают сотрудников работе с новыми технологиями в деле. Набор в компанию еще не закончен, и поступающие на работу осваивают необходимый инструментарий на практике.

- Вся документация - от прайс-листа до любого документа, которая в других фирмах существует в бумажных вариантах, у нас находится в сети, - рассказывает Андрей Петроченко. - Выполнение работы и контроль за выполнением, необходимые корректировки - все идет через сетевую инфраструктуру. На работу мы набираем, прежде всего, молодых сотрудников. А нынешняя молодежь - это ребята, которые в детстве имели дело уже не с рогатками и прочими традиционными игрушками, а с компьютерами, так что больших проблем с обучением не возникает. Обычно мы выделяем новичку рабочее место и время для работы с демо-версией нашей программы, и фактически через день-два он получает разрешение на выход в основную программу для работы на рынке. Фактически главное - усвоить специфику `трубного` бизнеса, технология позволяет быстрее понять конъюнктуру и нюансы рынка.

- Пока у нас не задействован в полном объеме Интернет, - считает генеральный директор. - Каждый сотрудник может искать в компьютерной сети информацию, но до электронных торгов, к примеру, дело еще не дошло. Это задача на будущее. Другая задача - обеспечить возможность работать с электронной системой Первоуральского новотрубного завода, уполномоченным дилером которого мы являемся. Эту систему еще только внедряют, но преимущества очевидны: после размещения заказа на заводе информацию в электронной форме передают в производственный отдел, где его оформляют в форму задания и передают в цех. А менеджер, сидя на своем рабочем месте в Петербурге, сможет зайти в заводскую систему и проследить, на какой стадии находится выполнение заказа. Дополнительно мы будем создавать собственную систему управленческого учета, чтобы более оперативно управлять финансами предприятия.

Молодые сотрудники, поступившие на работу всего несколько месяцев назад, уже ощущают результаты перемен.

- В `ТИРУСе` работа идет оперативнее, чем в других компаниях, за счет большей доступности данных, - считает менеджер департамента промышленного снабжения Виктория Карпова. - Основная наша задача в том, чтобы развивать рынок, а не сидеть на уже наработанной клиентской базе, - это можно считать одним из важнейших условий для движения вперед.

- Начальники департаментов и директора специально проводили с нами, новыми сотрудниками, занятия по новым информационным ресурсам, - говорит менеджер департамента ТЭК Роман Чернявский.

Включение в работу, по его словам, прошло в течение нескольких дней - от зачисления в компанию до первой продажи.

Работу по изменению управленческой системы компании планируется завершить к концу года. Что дальше?

- Результат нашей реформы, возможно, будет очевиден не сразу. Но мы пытаемся выстроить компанию, которая будет работать на рынке и через десять, и пятнадцать лет. Сегодня рынок развивается динамично, люди начинают уходить от абстракций, от того, что можно назвать родственно-кумовским бизнесом. Осуществлять перемены нам помогает и то, что реформы управления одновременно происходят и в головной компании Сети, и в других региональных представительствах. Поэтому изменения, которые в другой ситуации неизбежно сталкивались бы с консервативной традицией, идут гораздо легче, - поясняет Игорь Аникиевич.