Эту простую истину работодатель докризисной поры хорошо усвоил. Поэтому появились целые пакеты льгот и компенсаций, обусловленные желанием создать максимально комфортные условия для персонала. Но времена меняются…
Резкие перемены в экономике стали настоящей проверкой на прочность руководителей, сотрудников и компаний в целом. По данным Исследовательского центра портала SuperJob.ru, наиболее популярными способами оптимизации затрат на предприятиях являются сокращение персонала, отказ от индексации или повышения зарплат, а также упразднение льгот.


Кризис как лакмусовая бумажка

Кризис «съедает» льготы, как дворняга котлету. По данным исследователей, наступление на них ведется на всех «фронтах». Похвастать сохранением отдельных составляющих компенсационного пакета не могут ни топ-менеджеры, у которых отбирают бонусы, ни менеджеры среднего звена, лишившиеся оплаты мобильного телефона, ни рабочие, все чаще вынужденные питаться за свой счет.
По сравнению с 2007 годом число респондентов, имеющих в структуре компенсационного пакета дотации на питание, к примеру, сократилось на 8% (с 23% до 15%). Оплату услуг сотовых операторов раньше гарантировали более чем трети (37%) работающих россиян, а теперь на оплату использования мобильного телефона могут претендовать лишь 24% трудящихся соотечественников. Транспортные расходы в 2007 году компенсировали 14% работников, а в начале этого года — только 9%. На 8% уменьшилось и количество респондентов, имеющих возможность обучаться или повышать квалификацию за счет компании.
Секвестирование бюджетов компаний ведет к тому, что значительно сокращается и число россиян, которым работодатель оплачивает посещение спортклуба (бассейна), дает беспроцентную ссуду или предоставляет льготную путевку. Таких счастливчиков в этом году будет не более 10%: их стало примерно в 2 раза меньше. Примерно в той же пропорции идет и урезание такой широко распространенной льготы, как предоставление полиса ДМС: если раньше его получали 52% сотрудников, то теперь — около 31%.


Лучший пряник — это кнут?

Эксперты констатируют: в кризисные времена россияне учатся довольствоваться малым, воспринимая в качестве бонуса такие закономерные вещи, как своевременная выплата зарплаты. Когда вокруг только и слышно, как «такого‑то уволили», а «тех‑то сократили», поневоле начинаешь ценить ранее казавшееся само собой разумеющимся.
Управленцы отлично знают эти страхи и зачастую позволяют себе не церемониться с сотрудниками, даже не пытаясь найти время на изменение системы мотивации к труду. А ведь они нужны как никогда: сокращение материальной мотивации и игнорирование ее нематериальной части влечет за собой самые негативные последствия. И если с первым обстоятельством можно как‑то смириться, затянув пояса потуже до лучших времен, то пренебрежение вторым не терпит столь фамильярного отношения. Надо понимать, что персонал, работающий только из страха быть уволенным — бомба замедленного действия. Дополнительные нагрузки, отсутствие обратной связи, неуверенность в завтрашнем дне — все это не способствует полноценному труду. И как только будет пройдена кризисная «яма» и на рынке начнется оживление, многое в поведении сотрудников изменится и начнет работать фактор отложенного решения. Тот, кто по разным причинам был потенциально заинтересован в смене работы, но из осторожности откладывал поиск, станут более мобильны. За счет них количество сотрудников с тягой к перемене мест увеличится, и удерживать их в компании будет непросто.


Больше драйва и открытости

Как показало обсуждение за «круглым столом» в Центре организационного консультирования EQuator, способов поддержания позитивной и рабочей атмосферы в компании даже в нынешних условиях достаточно. И если материальных рычагов не хватает, вполне подойдут и оригинальные нематериальные. Однако полагаться на чувство страха не стоит: использовать эмоции обязательно, но другие. Причем руководитель должен начать с себя. Пример? Пожалуйста.
В одной из компаний работали 5 топ-менеджеров, каждый из которых руководил подразделением. Всех их объединяло чувство страха перед высотой. В один из дней они скинулись и купили сертификат на прыжок с парашютом. Воспользоваться же им должен был тот, у кого окажутся наихудшие показатели в конце месяца…
Варианты нематериальной мотивации, которая в существующих условиях вполне может быть одним из основных инструментов удержания квалифицированного персонала, есть. Надо только понять, что для сотрудников сейчас наиболее важно и весомо.
Но основными принципами антикризисной мотивационной системы должны стать открытость и личный пример руководителя. Персонал, находящийся в неведении о перспективах развития дела и неуверенный в своем будущем, внутренне готовится к негативным последствиям, обвиняя руководителей во всех смертных грехах. В таких условиях ни о какой продуктивной работе и речи не идет.
Честное объяснение сложной текущей ситуации позволит сотрудникам понять смысл действий руководства и собственную роль в спасении компании. Не стоит забывать и о прошлых достижениях: опираясь на былые успехи и найденные удачные стратегии можно закрепить положительные результаты.
Cтоит ли говорить сотрудникам всю правду о ситуации в компании или часть информации все же нужно скрывать? Большинство HR-менеджеров все‑таки склонны считать, что искренность и прозрачность — это основа информационной политики компании даже в кризис.


Мнения специалистов

Стас Давыдов,
независимый консультант
по мотивации:

— Сейчас одна из основных проблем — правильно расставить приоритеты в мотивации персонала, найти общие болевые точки коллектива. Для этого хорошо использовать анкеты: метод отлично работает в небольших фирмах или группах до 20 человек. Его суть состоит в том, что участники анкетирования отмечают 60 мотиваторов по степени важности для себя и уровню их реализованности. Затем составляют мотивационную карту подразделения, выделяя общие «красные пятна», означающие пересечение отзывов сотрудников. Но ключевым этапом является обсуждение в группе полученных результатов: каждый участник объясняет, почему он так недоволен определенным мотиватором, формулирует, чего он хочет, выбирает варианты достижения цели и затем действует в соответствии с этим. Особенно большой эффект метод дает в том случае, если в процедуре на равных участвует и руководитель компании или подразделения.


Ирина Зеленская,
директор по развитию кадровых услуг компании Бизнес Финанс Групп (Москва):

— В настоящее время, когда во многих компаниях идут сокращения, необходимо правильно использовать разные инструменты. Ведь нередко те же сокращения проводят по принципу «Нужно сократить затраты на столько‑то%», огульно урезая штат везде по одному и тому же сценарию. Но в реальности бухгалтерия была переполнена на 30%, а отдел маркетинга и так задыхался от нагрузки. И если оба отдела сокращают одинаково, по 15% от численности, то в итоге демотивированы будут все. Поэтому прежде чем принимать такие решения, надо тщательно проанализировать действительное положение вещей. Сейчас, вряд ли стоит использовать такой инструмент, как ежемесячный бонус для топ-менеджера, который обычно воспринимают как чуть ли не обязательную премию. Эта прибавка не мотивирует руководителя: лучше использовать ежеквартальные бонусы, так как в этом случае запускается соревновательный процесс.


Сергей Шабанов,
генеральный директор центра EQuator:

— На самом деле материальной мотивации не существует: мотивируют не бумажки, а то, что на них можно приобрести. Но нет и нематериальной мотивации, поскольку все равно подразумеваются определенные вложения, которые можно измерить. К тому же есть несколько мифов. Первый — кризис мотивирует сам по себе, поскольку люди боятся потерять место. Но страх не может быть мотивом: он побуждает много говорить, но никак не лучше работать. Второй — паника закончилась и люди успокоились. Скорее всего, людьми овладевает тоска: «заказов меньше, людей сокращают, кредит в долларах…». Она тоже не может мотивировать на активные действия. Так же как и радость, при которой человек не испытывает потребности достигать чего‑либо — ему и так хорошо. Поэтому лучшей мотивирующей эмоцией является здоровая агрессия — именно ее и необходимо сейчас вызывать в людях, используя самые разные способы.


Владимир Каменецкий,
генеральный директор компании «Софтбаланс»:

— В последнее время из‑за дефицита персонала нередко складывалось такое впечатление, что работодатели просто соревнуются между собой в наполнении компенсационного пакета, стараясь показать кандидату: «Я лучше, потому что у меня всего больше». Но кризис все расставил по местам, и сейчас сохраняются только те льготы и бонусы, которые действительно необходимы, а не возникли лишь только потому, что у предприятия есть деньги. Даже теперь я готов не только предоставлять компенсации, реально способные мотивировать людей, но и повышать им заработную плату. Однако только в том случае, если это приносит пользу. Если, к примеру, один из двух бухгалтеров докажет, что способен в одиночку выполнять весь объем работы без потери ее качества, то вопрос о повышении его зарплаты вполне может быть решен. Но предоставлять какие‑то льготы и повышать заработок просто так, без грамотного и адекватного обоснования, смысла нет.