Однако сейчас программы обучения, введенные в практику не так давно (например коучинг или индивидуальные тренинги), по степени популярности опережают наставничество. Еще более тревожит тот факт, что на многих предприятиях обучение сотрудников либо вообще не проводят, либо делают это с большой долей формализма. Так, по данным компании АНКОР, в каждой пятой российской компании обучения нет вовсе, а 21 % сотрудников не удовлетворен ни одним из его видов.


Работает в полсилы

Чем хороша система наставничества в принципе? Тем, что она максимально адаптирована под потребности конкретной компании. Ведь наставник отлично знает дело и нередко становится главным «поводырем» новичка, помогая ему адаптироваться в коллективе.

Задача наставника — не только передать новичку накопленные им за годы работы знания и навыки, но и ознакомить его со спецификой структуры и коммуникаций. По оценке HeadHunter, в 4 из 5 фирм курсов адаптации для новичков не предусмотрено и, наверное, отчасти поэтому 18 % сотрудников уходит, не проработав и года.

Наставник, «съевший собаку» в своем деле — один из лучших вариантов адаптации новичка в коллективе. Однако практика показывает, что этот, казалось бы, весьма выгодный инструмент, работает далеко не везде и с разной эффективностью. По данным исследователей, почти треть новичков, испытавших действие этой системы на себе, остались недовольны. Но дело не в системе, а в том, как она работает.

«Хороший наставник — это не просто эксперт, передающий ученику свой опыт и знания, но еще и коуч, раскрывающий внутренний потенциал человека. — считает вице-президент Международной академии коучинга Алла Кузнецова. — Важно не только что передается, но и как это делают. Современное наставничество — не инструктаж («делай как я»), а нацеливание на профессиональный рост, на развитие личности».


Не умеем готовить

Эффективность от применения инструмента наставничества очень зависит и от того, правильно ли были выбраны кандидатуры «учителей», и от того, насколько они заинтересованы. В том числе и материально.

Представьте ситуацию: вы работаете на полную катушку, времени в обрез, а тут является начальник и говорит, что «прикрепляю к вам молодого специалиста». И добавляет: «На общественных началах…». Вам это надо? Вряд ли. И будь вы даже Макаренко, но уделять внимание новичку станете по-минимуму. А если дело знаете назубок, а рассказывать об этом не умеете? Тогда ваше наставничество явно будет малоэффективным. Как это зачастую и случается, когда новичку дают самую неинтересную и безответственную работу. Чем он может быть доволен?

Исследования компании АНКОР показывают, что трое из четверых современных наставников не проходят специального обучения и попросту не готовы компетентно передавать свои знания и навыки. А про материальную сторону и вообще говорить приходится с трудом: за то, что они тратят на подготовку новичков свои силы и время, деньги получают только 14 % наставников. К тому же «ученики» отмечают, что в 35 % случаев система обучения была не разработана, а каждый четвертый не получал обратной связи. Примерно столько же заявили и о том, что у наставников банально не хватало времени на их обучение.

Стоит ли удивляться, что система не работает как надо?


Примеры есть

Однако есть вполне реальные примеры эффективности наставничества как инструмента закрепления и обучения персонала.

Так, в компании «Виктория» (торговая сеть из более чем 60 магазинов) работает около 70 наставников. Результат их работы показал, что только за 4 месяца работы количество увольнений в первый месяц после прохождения испытательного срока снизилось на 30–40 %. А отзывы об эффективности системы наставничества показывают, что плюсы существенно перевешивают его минусы.

Если же говорить о предприятиях, которые имеют большую историю, то на них, как правило, до сих пор работают трудовые династии, которые в определенном смысле являются лучшим вариантом наставничества. Ведь если ремесло передается от отца к сыну, то есть своеобразная гарантия качества. И таких династий достаточно много и в петербургском «Водоканале», и на «Электросиле», и на заводе им. Климова.

Вместе с тем кадровики признают, что в наше меркантильное время наставничество может эффективно действовать только тогда, когда для него созданы условия. Причем не только организационные и временные, но и материальные. Если работодатель хочет, чтобы опытный сотрудник был действительно заинтересован в передаче знаний и навыков, нужно разработать для этого свою систему мотивации и выделить необходимое для обучения время.

Иначе наставничество, как это нередко сейчас и бывает, превращается не более чем в формальность. А обучение «для галочки», пусть даже и не предполагающее затрат, скорее приносит вред, чем пользу…


МНЕНИЯ

Мария Швед,
менеджер по работе с ключевыми
клиентами, АНКОР в Петербурге

— Наше исследование показывает, что значительная часть компаний использует такой инструмент обучения, как наставничество, недостаточно эффективно. 41 % опрошенных нами предприятий его применяют, но 25 % «учеников» недовольны качеством. Связано это со многими причинами, но одна из основных — недоверие к возможностям начинающих. По их мнению, наиболее эффективным вариантом наставничества было бы совместное с опытным сотрудником выполнение задания или проекта (так думает 51 % «учеников»), а вот среди наставников его придерживается лишь 34 %. Кроме того, наставники настаивают на регулярном общении по итогам работы (47 %), а обучаемые (41 %) предпочитают обратную связь по мере необходимости. Если учесть, что наставничество зачастую не оплачивают, его эффективность и остается недостаточной.


Дмитрий Харакка-Зайцев,
партнер юридической компании UnicomLegal

— Далеко не все выпускники юридических факультетов вузов являются юристами… К тому же в последние 3-5 лет повысилась степень инфантильности молодежи. Не имея соответствующего уровня знаний и навыков, многие студенты старших курсов и выпускники не готовы приобретать опыт в рамках бесплатных стажировок. Институт наставничества обязателен, поскольку позволяет начинающему специалисту шаг за шагом получать бесценный опыт, обладателем которого являются «старшие» коллеги. Благодаря сотрудничеству с вузами у нас стажируются студенты, еще не получившие диплом. Нам гораздо важнее практические компетенции, а навыки кможно приобрести, работая бок о бок с наставником, с нуля постигая азы профессии.


Андрей Бесчасный,
директор по персоналу «РУСАЛ Всерос­сийский алюминиево-магниевый институт»

— Вполне очевидно, что большая часть выпускников вузов имеет недостаточный для начала самостоятельной работы уровень квалификации. И в этом отношении наставничество как раз самый подходящий инструмент. Мы, к примеру, активно участвуем в программе стажировок, которая финансируется со стороны государства. В 2009 году у нас стажировались 43 человека, из которых более трети затем остались в штате института. По-моему, это достаточно хороший результат. В целом за 7 лет нам удалось омолодить коллектив примерно на 10 лет. Что касается наставничества, то его эффективность действительно зависит от уровня организации и заинтересованности со стороны опытных специалистов. Если есть действенная система мотивации, то наставник сам будет стараться по-максимуму передать знания и навыки своему подопечному.


Максим Логинов,
директор департамента персонала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

— На «Водоканале», как и на всех крупных предприятиях, процесс наставничества есть. Традиционно он реализуется как при приеме новых работников, так и на этапе прохождения практики учащимися ПУ и студентами вузов. Хотя институт наставничества является почетной обязанностью, наставник получает за обучение молодого специалиста вознаграждение, а сам процесс формализован. В качестве наставников выступают и члены трудовых династий. На предприятии с более чем 150-летней историей опыт и навыки передают из поколения в поколение, от родителей к детям и внукам. «Водоканал» ценит такую преемственность и поддерживает традиции. Династий у нас сейчас более 25 — это гордость предприятия, его потенциал. Традиции преемственности продолжают укрепляться, и мы надеемся, что число династий будет только увеличиваться.