Низкоквалифицированный персонал (а иногда и менеджмент среднего звена) стал больше дорожить рабочим местом, но рынок труда меняется, и снова из уст рекрутеров зазвучало слово «дефицит». Спрос уже начинает превышать предложение со стороны кандидатов, и работодателям становится сложнее привлечь тех специалистов, которые им нужны. А те шанс повысить свою стоимость не упустят…

Там, где выбор у профессионалов есть (прежде всего — в крупных городах, включая Петербург), борьба за таланты продолжается. И если компания перестает уделять внимание мотивации, у сотрудников резко возрастает уровень нелояльности. Понимая, что они заслуживают большего, такие работники остаются в фирме лишь до тех пор, пока не найдут лучшее место работы. А это всего лишь вопрос времени. Мотивировать коллектив нужно в любом случае. Но с помощью каких инструментов это делать лучше?


Индивидуальный подход

Как и прежде, единого рецепта нет. И быть его не может в принципе, так как речь идет об индивидуальных характеристиках отдельного коллектива. И любого «нужного» работника — тоже. Ведь если для хорошего звучания большого оркестра нужно тщательно настраивать каждый инструмент, то почему этого не надо делать с коллективом людей?

Очевидно, что мотивы, побуждающие людей приходить на работу, совершенно разные. Одни трудятся исключительно ради денег. Другие потому, что им это интересно. Третьи — от нечего делать. А ведь есть и такие, кто готов бежать из дому в офис от сварливой жены или из-за желания угодить богатому дяде. Поэтому самый лучший вариант — индивидуальный подход и «настройка» каждого сотрудника. Как же изменились системы мотивации персонала в целом за последнее кризисное время?


Льготы не мотивируют

Что же больше всего влияет на мотивацию менеджеров высшего и среднего звена при принятии решения о смене работы? Как показало свежее исследование рекрутинговой компании AVRIO Group Consulting, такие факторы есть.

Работающие менеджеры высшего звена, к примеру, на первое место ставят стабильность компании на рынке, на второе — уровень зарплаты, а на третье — возможность профессионального обучения и развития в рамках компании. 4 и 5 места занимают карьерное развитие и высокий профессиональный уровень руководства (или собственников бизнеса). А наименее значимы для них наличие компенсационного пакета и сплоченность коллектива. Их незанятые коллеги расставили приоритеты по-своему, отдав первое место высокому профессиональному уровню вышестоящего руководства, второе — уровню зарплаты, третье — сплоченности коллектива и комфортной психологической атмосфере, а 4 и 5 места — стабильности и возможность получения опыта в известной компании. Наличие компенсационного пакета снова оказалось на последнем месте.

На среднем уровне менеджмента приоритеты другие. Те, кто работает, отдают предпочтение возможности профессионально развиваться и учиться за счет фирмы, карьерно расти, хорошо зарабатывать и трудиться в комфортной психологической атмосфере. Неработающие на первое место в шкале приоритетов ставят уровень зарплаты, а уже затем следуют возможность профессионального развития, корпоративного обучения, комфортная психологическая атмосфера, стабильность компании на рынке и наличие сплоченной команды.

Исследование AVRIO Group показало, что сейчас действует несколько важных тенденций, явно влияющих на выбор менеджеров. Во-первых, они очень ценят наличие корпоративного обучения: возможность повышения профессионального и общего образовательного уровня за счет компании — один из существенных мотивационных факторов. Во-вторых, и для специалистов высшего, и среднего уровня менеджмента компенсационный пакет — всего лишь приятное дополнение, подтверждающее заботу компании о сотрудниках. В третьих, ради карьеры и профессионального развития большая часть из них готова к переезду: среди топ-менеджеров таких более 90 %, а из менеджеров среднего звена готовы уехать 55 % опрошенных.

Данные этого и других опросов подтверждают, что кандидаты все больше внимания уделяют таким факторам, как стабильность компании, возможность дополнительного обучения, психологический климат в коллективе и соблюдение трудового законодательства. Немало значат также социальная ответственность бизнеса и инвестиции в персонал. Все они сейчас действительно могут играть существенную роль в удержании и привлечении «нужных» специалистов, и порой значат для сотрудников даже больше, чем деньги.


Как мотивировать работников трудиться лучше?

— создайте возможности для карьерного роста
— разрешите выбирать стиль одежды
— дайте хорошо заработать
— дайте гарантии своевременных выплат
— демонстрируйте результаты, которыми можно гордиться
— поручайте интересную работу
— четко ставьте цели
— хвалите за лучшие достижения


МНЕНИЯ

Светлана Катаева,
управляющий партнер рекрутинговой компании AVRIO Group Consulting:

— Cистемы мотивации персонала стали более tailor-made, т. е. более гибкие и ориентированные на конкретных сотрудников, а не на группы. С одной стороны, это обусловлено тем, что программы на материальную мотивацию во многих компаниях по-прежнему значительно сокращены по сравнению с докризисным периодом. А с другой — предприятия вынуждены удерживать ключевых сотрудников и быть готовыми обсуждать, пересматривать и предлагать им индивидуальные программы в условиях ограниченного бюджета. Последняя тенденция носит положительный характер, т. к. способствует регулярному и тесному общению руководителей, HR-службы компании и ключевых сотрудников. Это позволяет вовремя отследить и при необходимости изменить направление деятельности «заскучавших» или чем-либо неудовлетворенных сотрудников.


Мария Маргулис,
генеральный директор агентства «1000 кадров»:

— В кризис многие компании сократили или отменили премии (а также льготы и компенсации), а некоторым пришлось прибегнуть и к сокращению зарплаты. В нынешнем году мы наблюдаем восстановление компенсационного пакета. Компании возвращают и бонусные схемы. Им все равно приходится возвращаться к пересмотру стандартного набора компенсаций и формированию дополнительных предложений для людей, которые могут составить кадровый резерв. Опять возрастает значение таких факторов, как возможность профессионального развития или обучения с помощью компании. Для многих кандидатов существенным является и возможность движения внутри нее (как по вертикали, так и по горизонтали). Будут получать все большее применение нематериальные формы стимулирования (оценка и награждение по результатам работы, за внесение рацпредложений и т. п.).


Мария Уханова,
специалист по подбору и обучению персонала, АНКОР в Петербурге:

— На рынке труда происходит возвращение к докризисным факторам мотивации соискателей. Кандидат при смене работы опирается на увеличение денежного вознаграждения и профессиональный рост. При этом он готов пожертвовать незначительным увеличением дохода ради профразвития, но, например, не готов жертвовать содержанием и размером соцпакета. Очень желательным для кандидатов является наличие медицинской страховки. Важным фактором стала система оплаты труда — предпочтение отдается «прозрачным», «белым» компаниям с официально прописанными схемами выплат. Кандидаты стали более осторожны: сейчас предпочтительна схема выплат, а не их уровень.


Лусине Абгарян,
директор по персоналу Kelly Services CIS:

— Отличие текущей ситуации в том, что сотрудники более ориентированы на материальные стимулы. 2–3 года назад многие компании, помимо денежного поощрения, предлагали соискателям различные социальные пакеты, корпоративное обучение. Сегодня, с одной стороны, сократились расходы бизнеса на эти цели, а с другой — сами кандидаты в числе приоритетов при выборе работы указывают, прежде всего, размеры компенсаций и бонусов. По данным нашего исследования, главным мотивом сохранять лояльность текущему работодателю респонденты считают удовлетворение финансовых потребностей (35 %) и карьерные перспективы (31 %). При этом, если в 2007 году каждый пятый сотрудник считал важным стимулом наличие дополнительных образовательных программ, то в 2010 году лишь 7 % опрошенных придают значение этому фактору.