Инновационно-промышленный форум, который пройдет в марте 2009 года, приурочен к 100‑летию первой в России выставки новейших изобретений. Поэтому форум предполагалось провести с особенным размахом. Вопрос в том, удастся ли воплотить задуманное на практике? Да и для продвижения инноваций их, собственно, надо иметь.
Не «охладил» ли кризис инвестиционные проекты в научно-технической сфере, не нарушил ли взаимодействие научных организаций с промышленностью на Северо-Западе? Этот вопрос особенно интересен, если учесть, что бюджеты практически всех субъектов СЗФО подверглись в 2009‑м секвестру.
Как это ни парадоксально, но исследования показывают, что именно инновации в 2008 году во многом привели предприятия к тем проблемам, которые они испытывают в 2009‑м. Типичный пример — дорожная отрасль. В Петербурге самые тяжелые последствия кризиса испытывают те фирмы, кто поверил обещаниям чиновников в начале прошлого года. А они в один голос твердили, что Россия в целом и город на Неве — в частности останутся «тихой гаванью» среди набиравшего силу глобального тайфуна. Сегодня понятно, что финансовый кризис давно перерос в экономический.
Но год назад дорожно-строительным фирмам говорили совсем другое — о том, что не хватает мощностей для освоения госпрограмм как в городе на Неве, так и в других субъектах СЗФО. В госструктурах, которые являются заказчиками, ориентировали на рост объемов дорожно-строительных работ в 2009 году на 15 % к 2008‑му. При этом особо предупреждали: спрашивать за качество при выполнении подрядов будут строго. Поэтому выдержать требования могли лишь те компании, где опирались на инновации.
А инновации — это новые технологии, которые немыслимы без закупок современной техники. В основном — импортной. Поэтому и вкладывали основную часть заработка от предыдущих подрядов в закупку техники. Брали ее в кредит, в лизинг.
Причем надо учитывать особенность рынка: на многие виды спецтехники на Западе приходилось подавать заявки за год, а то и за полтора. Поэтому то, что оплачивали в 2008‑м, — практически заказы 2007 года. Если откажешься, когда подходила очередь, надолго попадешь потом у производителя в «черный список».
По сути же, как выяснилось позже, долгосрочные программы развития заманили предприятия в инновационную западню. Что теперь с полученным в лизинг новым оборудованием делать? Не выкупить было нельзя. А ставить на прикол — разорение. Нет для новой техники работы: дорожные бюджеты не только не выросли, наоборот, — сократились. Какие решения в такой ситуации принять — предстоит обсудить на коллегии Минтранса РФ, посвященной выработке антикризисной политике на транспорте.
Аналогичная ситуация сложилась и в ряде других отраслей — особенно в металлообработке, машино- и станкостроении. Менее других пострадали судостроители: они в 2008‑м оптимизировали инновационные программы из‑за неопределенности поступления заказов в перспективе. Частные заказчики завершали старые программы, а государство отложило многие проекты на 2009–2010 гг.
Замедленное развитие автомобилестроительных мощностей в Петербурге заставило отложить и инновационные программы в кластере автокомпонентов. Выйдут ли они на старт, фактически решат в марте 2009‑го после обсуждения на специализированной выставке в рамках Инновационно-промышленного форума.
Итак, российским предпринимателям предстоит, по‑видимому, переосмыслить подход к инновациям. Раньше проблема сводилась к тому, что при смене циклов обновления российской экономики новое поколение топ-менеджеров компаний заново открывало этот загадочный «гормон роста» — инновации. Затем громкие разговоры затихали, и инновационные проекты без лишнего шума клали под «сукно» под предлогом борьбы за сокращение издержек.
В тех фирмах, где менеджеры поступили именно так, сейчас как раз больше всего и выгадали. А в тех, где решили, что их предприятию тесно в завоеванной нише, и подсели на инвестиционную «иглу», — жестоко поплатились.
«Гормоны роста», оказывается, тоже нужно четко дозировать. Проблема в том, что российские предприниматели неплохо освоили стратегию роста. Но совершенно оказались неподготовленными к условиям, когда рынок сбыта может сужаться.
Менеджеры привыкли доверять общему курсу «партии и правительства»: дана команда сверху расти — и все наперегонки планируют рост «от достигнутого». Но ведь рынок всегда остается рынком: он не может «разогреваться» до бесконечности. Все как‑то дружно позабыли о том, что рынок развивается по спирали. Это признавали ведь все экономические школы.
Правда, некоторые из них свято верили, что заплатки из госрегулирования способны эту спираль превратить в некую приплюснутую фигуру, в которой откаты назад сведены к минимуму, а дуга вперед — едва ли не бесконечна. Но чем круче «выгибали» ее, тем глубже затем приходится падать.
И вот, как оказалось, инновационные стратегии развития должны сменяться антикризисными. Подходы получаются совершенно иными. В первом случае считается, что слишком жесткий контроль губит новаторскую деятельность. Во втором — драконовское планирование издержек возносится как высшая добродетель.
Инновации требуют системы неформальных отношений в коллективах и поощрение лидеров. Антикризисный подход — в предельной их формализации и нивелировании специалистов.
Проблема в том, как сочетать эти два сценария. Когда целесообразно применять один, а когда — плавно переходить на второй сценарий. По идее делать это надо загодя, чтобы успеть подстелить соломки и отлежаться до «теплых дней». Многие предприятия Северо-Запада так и не смогли это сделать.
Теперь же грозит другая крайность: не засидеться на станции и не опоздать на набирающий обороты поезд. Многих волнует вопрос: пора паковать чемоданы или еще не пора? А когда будет в самый раз в таком случае перестраиваться?
|