По данным Минздравсоцразвития России на середину января 2009 года, численность уволенных с начала кризиса работников вплотную подступила к отметке в 100 тыс. человек, что на 68 % больше, чем в конце 2008 года. И  дна у оврага, в который провалился российский рынок труда, все еще не видно.


Могло быть и хуже

Пока работодатели, помня о дефиците кадров, не спешат расставаться с работниками и ищут компромиссные пути сохранения сотрудника на рабочем месте. Так, по статистике министерства, по сравнению с данными на начало декабря 2008‑го, в полтора раза увеличилась численность специалистов, которые работали неполное рабочее время. Значительно выросло и число тех, кто находился в простое по вине администрации.
«Желание сохранить работников — это специфическая черта российского рынка труда, — уверена директор Независимого института социальной политики Татьяна Малева. Работодатели не знают продолжительности и глубины кризиса, поэтому предпочитают отправлять людей в отпуска или сокращать их рабочее время, поскольку полагают, что потом найти сотрудника им будет значительно сложнее. Именно поэтому данные по безработице у нас зашкаливать не будут».
А ее коллега, руководитель Института социальной политики ГУ-ВШЭ Сергей Смирнов, считает, что неполная занятость как раз и есть один из путей решения проблемы безработицы. «При этом работодатель не теряет сотрудника и обеспечивает ему доходы немного выше, чем даже максимальное пособие по безработице, а работник пережидает тяжелые кризисные времена», — констатирует он.


Как выровнять ситуацию

Сокращать и увольнять людей все равно приходится. Как же сделать так, чтобы свести последствия непопулярных кадровых решений к минимуму?
Специалист AVANTA Personnel Галина Антонова считает, что одними из наиболее распространенных управленческих ошибок, ведущих к негативу, являются непродуманность и внезапность решений.
— Зачастую руководители компании просто определяют процент, на который хотят сократить персонал, — полагает она. — При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5 %, а не 10 или 15. После этого на предприятии начинается неразбериха. Оставшиеся ожидают новых сокращений, бросаются на поиски работы, тратят все силы на обсуждение сложившейся ситуации и перестают заниматься непосредственными обязанностями. В результате вместо повышения эффективности труда и улучшения экономических показателей — эффект прямо противоположный.
Если такая ошибка уже допущена, нужно постараться сделать политику компании максимально открытой для оставшегося персонала. Провести собрания. Разместить информацию о дальнейших антикризисных действиях на внутреннем сайте. Сделать систему критериев оценки персонала более четкой, чтобы каждый мог осознать свою эффективность. Нужно стремиться сделать схему управления персоналом как можно гибче: она должна без сбоев позволять перестраивать организационно-штатные структуры и проводить все необходимые мероприятия.
— Причины необходимости принятия непопулярных кадровых решений зачастую кроются не в последствиях кризиса, а в изначально неправильной внутренней политике оценки персонала, — уверен генеральный директор рекрутингового агентства «Петростимул» Станислав Куликов. — И если имеет место непродуманный внутренний рекрутинг, решения о сокращении должностей и специалистов принимают не по принципу финансовой эффективности и целесообразности, а в зависимости от личностных отношений — это вполне может стать причиной многих проблем в дальнейшем. Также чревата последствиями и реструктуризация, в ходе которой больше всего грузят того, кто «везет».


Действовать с умом

Последствия неправильных кадровых решений могут оказаться весьма дорогостоящими. Ведь кризис когда‑нибудь закончится, а потеря квалифицированных специалистов обернется проблемами в будущем. Не стоит сбрасывать со счетов и настроение оставшихся трудиться сотрудников. Если они видят, что с их уволенными коллегами обошлись непорядочно, это наверняка вызовет негативную реакцию.
По мнению большинства рекрутеров, не стоит забывать о программе аутплейсмента, которую предлагают некоторые консалтинговые и рекрутинговые компании. Услуга заключается в том, что с персоналом проводится психологическая работа, консультанты помогают сокращенным составить грамотное резюме, рассказывают об имеющихся на рынке труда вакансиях, дают профессиональные рекомендации по самопрезентации и способам эффективного прохождения интервью. Как следствие, число недовольных значительно сокращается.


Мнения специалистов

Юлия Сахарова, директор
петербургского филиала компании HeadHunter:

— К непопулярным кадровым решениям можно отнести увольнения, сокращение зарплат, урезание соцпакета, повышение нагрузки и расширение функционала без дополнительной компенсации. Такие шаги нужно предпринимать после тщательного анализа всех последствий от их «внедрения». Это могут быть недовольство в коллективе, снижение производительности труда, создание негативного психологического климата, а также «выплескивание» негатива во внешнюю среду. Правильное планирование, корректная и прозрачная реализация снижают отрицательный эффект от непопулярных решений. Топ-менеджменту или владельцам необходимо выделить убыточные проекты, изучить личную эффективность сотрудников, возможности трудоустройства наиболее ценных кадров внутри компании, обозначить направления информирования внешней и внутренней аудитории о предстоящих изменениях и только после этого переходить к оптимизации оргструктуры.


Мария Швед,
консультант направления «Логистика»,
компания АNCOR (Петербург):

— Кризис приводит к тому, что компаниям приходится оптимизировать оргструктуру и прибегать к увольнениям и сокращениям, что может не только негативно отразиться на общей обстановке в фирме, но и подорвать имидж организации. Поэтому процессы увольнений нужно проводить в соответствии с законом и этическими нормами. Чтобы помочь работодателю провести процесс сокращения или увольнения наименее болезненно, кадровые компании предлагают такие услуги, как outplacement, консультирование и помощь в развитии карьеры. Это комплекс мер, направленных на оказание поддержки сокращаемым сотрудникам, а также консультации по трудоустройству. Аутплейсмент — мера, направленная не только на поддержание имиджа компании на внешнем рынке. Сотрудники, которые остаются работать после сокращений, будут знать, что организация заботится об уволенных, что повышает их лояльность, уверенность и мотивацию работать и приносить прибыль компании.


Алла Сизикова,
заместитель генерального директора по персоналу
Управляющей Компании холдинга «БалтИнвестГрупп»:

— Прихожу к выводу, что многие коллеги не следуют ст. 72.2 и 74 ТК РФ. Зачем принуждать работника к увольнению по собственному желанию, если с ним можно договориться? По соглашению сторон работник может быть временно переведен на другую работу на срок до года. К тому же перевод сотрудника без его согласия на срок до месяца на не обусловленную трудовым договором работу допускается в случае простоя, если он вызван чрезвычайными обстоятельствами. Думаю, что к ним может быть отнесен и кризис. А в ст. 74 оговаривается, что по некоторым причинам, из‑за которых условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя. Правда, о них нужно уведомить работника за 2 месяца в письменной форме. Когда эти причины могут повлечь за собой массовое увольнение, в целях сохранения рабочих мест, работодатель имеет право вводить режим неполного рабочего дня (недели) на срок до 6 месяцев.