Уделяйте внимание мелочам



Конфликт конфликту рознь. И как хороший отдых на природе может испортить досадная мелочь (например, забытый крем от комаров), так и конфликты из-за `мелочей` могут серьезно испортить жизнь коллективу. Но опускаться до их уровня вроде бы как-то и не принято.

Однако если задуматься, `мелочи` выливаются для владельцев компании совсем не в копеечные убытки. Среди причин увольнения 4 человека из 10 называют неудовлетворенность психологическим климатом в коллективе и `особенности` корпоративной культуры. Если подсчитать стоимость подбора новых сотрудников, периода их адаптации, обучения, то мы поймем, что в управлении людьми мелочей нет.



Начальник или руководитель



За общий психологический климат в коллективе отвечает руководитель. На нем и лежат задачи по `разруливанию` конфликта, если он уже возник. А в идеале он должен их предусмотреть.

Как рекрутеру, мне приходилось наблюдать очень многие компании, и я точно могу сказать, что если сложился коллектив единомышленников, люди имеют общие цели, работают на результат, если спланированы и выверены бизнес-процессы, то мелкие конфликты разрешаются легко. Так же, как здоровый человек может перенести, не заметив, легкую простуду. Но если фирма `больна`, то и насморк может обернуться большими бедами.



На почве психологии



Чем более образованные, интеллектуальные, толерант-ные и социально зрелые люди работают в компании, тем меньше встречается в ней конфликтов такого плана и тем легче находится компромиссное решение.

Например, довольно часто в организациях встречается расписание, когда обед сотрудников `плавает` в течение какого-либо промежутка времени. Устно все договариваются между собой. Если сотрудники ориентированы на командную работу, то заявление кого-либо, что он переносит время обеда, будет услышано. Если собрались и работают в одной группе `космонавты`, то нужно повесить доску с разноцветными фишками, где легко отметить время ухода на обед. Наглядно и никому не обидно. То же самое происходит и с распределением отпусков.

Или другой пример. У всех в той или иной мере присутствует чувство собственной территории. Если корпоративный стиль позволяет, то можно разрешить сотруднику отметить свое место так, как хочется ему. Если есть ограничения, то они должны быть доведены до сведения и выполняться всеми.

Кроме того, надо учитывать особенности некоторых видов работы. Понятно, что все ищут офисное помещение, исходя из стоимости его аренды, но, может быть, стоит подумать заранее, что аналитиков или бухгалтеров будет, скорее всего, напрягать и отвлекать работа в общем помещении в офисе с открытой планировкой.

Если руководитель на минуту представит, что у него в команде работают не бездушные машины, то он не поставит `невыполнимых` условий существования. Если категорически нельзя есть на рабочем месте, то должна быть комната, где можно перекусить. Если запрещены личные разговоры по телефону, то должно быть место, откуда можно спокойно позвонить. А если от сотрудника требуют улыбаться клиенту в течение 8 часов, то обязательно должно быть место, куда он может выйти и `сбросить` отрицательные эмоции.



Управленческие конфликты



Они чаще всего возникают из-за несостыковок бизнес-процессов. Например, четко прописанные должностные инструкции не дадут возможности для манипуляций с обязанностями. А следовательно, и для пустых разговоров о том, что я должен/не должен делать.

Если продумать пункт о взаимозаменяемости сотрудников, не возникнет споров, кто должен был заказать курьера, если болеет секретарь - кто поднимет тяжести, так как `у нас нет грузчиков`, а кто должен помыть чашки.

Немало копий ломается по поводу трудовой дисциплины. В частности - опозданий на работу. Здесь руководителю надо выработать правила и строго их придерживаться. Если опаздывать нельзя категорически, то нельзя всем и всегда. И всем должно быть ясно, что за это будет. Если вводится гибкий график работы, то он должен быть понятен, чтобы не было киваний головой на соседа.

Более всего стимулирует доверие к человеку. А вот излишняя строгость с пропусками и отметками за поведение запросто может сплотить сотрудников на игру `обмани начальника`. И коллективный разум победит даже самую интеллектуальную компьютерную систему учета рабочего времени. Только надо ли направлять творчество коллектива в это русло?

Если к людям относиться как к человеческому капиталу, то все проблемы решаемы. Когда для компании люди - человеческий ресурс, то она получает соответственное отношение к себе. Как говорят режиссеры, зритель голосует ногами. Если ему не нравится кино, он уходит из зала. А в настоящее время терять сотрудников из-за нездорового климата в коллективе не может позволить себе ни одна компания...



Валерий Романов,

консультант по оценке персонала компании AVANTA Personnel:

- Личная неприязнь - явление такое же древнее, как и само человеческое общество. В случаях, когда причины антипатии непонятны (`не нравится он мне, и все тут!`), не следует допускать распространения личной неприязни на поведение человека, его внешность, результаты работы. Может случиться так, что причины находятся не в том, кто ее вызывает, а в том, кто испытывает. Через некоторое время причина выясняется, антипатия проходит, а неприятный осадок в отношениях останется. К тому же неприязнь может быть привязана не к конкретному человеку, а распространяться на широкий круг людей (например, клиентов). Вполне возможно, что это признак надвигающегося эмоционального выгорания.



Светлана Лавриненко,

руководитель группы индустриального отдела компании ANCOR в Петербурге:

- Наиболее эффективный способ разобраться в личных качествах соискателя - собеседование. Как раз во время интервью можно выяснить, насколько кандидат соответствует вакансии и сможет ли работать в сформировавшемся (или формирующемся) коллективе. Но не стоит спешить с выводами: каким бы ни был формат интервью, для соискателя обстановка является стрессовой, и его поведение выстраивается в соответствии с этим. Во время беседы можно получить информацию о жизненной позиции претендента, о его предпочтениях в организации работы, о профессиональных планах и карьерных ожиданиях. Однако полностью выявить особенности характера потенциального сотрудника на интервью невозможно. Конфликтность, например, может быть спровоцирована впоследствии обстановкой в коллективе или общими стандартами работы, задаваемыми руководителем. Но предугадать возможные проблемы при адаптации и помочь специалисту раскрыть свой профессиональный потенциал необходимо.