Практика кадрового менеджмента показывает, что подчас удачные и вполне экономически оправданные (по мнению руководства компании) решения вызывают бурную негативную реакцию персонала. Однако если такие изменения действительно жизненно необходимы, то всегда возникает проблема смягчения последствий их реализации. Как сделать так, чтобы недовольство было минимальным? Попробуем разобраться...
Определимся
Стоит начать с определений. Что называть непопулярным решением? Какова степень возможного негатива?
Типичными решениями руководства, вызывающими наибольшие протесты в коллективе, являются практика увольнений, изменения в методике начисления заработной платы и структурные реорганизации, предполагающие значительные перемены. Например - установление других часов работы, слияние отделов, смена собственника и даже переезд офиса из одного района города в другой. В принципе, все потенциально непопулярные решения, способные привести к недовольству части работников или всего коллектива, можно условно разделить на две большие категории: конфликты права и конфликты интересов.
Конфликты права - это решения, которые нарушают законодательство. Встречаются они реже, и разрешить их проще: каждая из сторон может искать правды в органах правопорядка, включая судебные.
Конфликты интересов происходят в рамках закона. Бороться с их последствиями гораздо сложнее, так как единого общепринятого механизма смягчения недовольства сотрудников компании нет. Как считают аналитики, чаще всего подобное случается при смене собственников и реализации программы оздоровления предприятия.
В принципе, систематизировать решения подобного рода можно и по степени вовлеченности сотрудников. Чем большее число специалистов оказывается в зоне перемен, тем выше степень непопулярности решений.
Что делать?
Фундаментом для преодоления недовольства, как правило, являются хорошо налаженная внутренняя коммуникация и грамотный внутренний PR. Именно недостаток правдивой информации зачастую ведет к возникновению очагов напряженности: если вовремя не принять мер к их тушению, то из искры вполне может разгореться нешуточное `пламя`: Когда у руководителя компании, инициирующего изменения, есть полное представление о проблемах, а у рядовых сотрудников его нет - жди неприятностей. В этом случае нововведения нередко выглядят как каприз начальника, которому `нечего делать`.
Самый лучший вариант действий - сообщить подчиненным, что ситуация требует настоятельных изменений. Постараться сделать так, чтобы люди поняли: если их не будет, то можно потерять даже то, что уже есть. То есть попробовать сохранить единство в коллективе, которое жизненно необходимо во время перемен. В свою очередь, незнание ситуации и неподготовленность к новым организационным решениям вызывают непонимание и отторжение, а нередко - и открытый саботаж.
Как считают специалисты, в случае принятия непопулярных решений очень важно вести разъяснительную работу на всех
управленческих уровнях. Дело в том, что слова непосредственного руководителя (бригадира, мастера, линейного менеджера) подчиненные часто воспринимают более позитивно, чем слова `высокого` начальника. Именно среднее управленческое звено должно четко понимать, как подобное решение повлияет на судьбы людей, для чего оно нужно, каковы будут плюсы и минусы нововведения. Кроме того, большое значение имеет и понимание персоналом того, что последствия коснутся не только какой-то маленькой группы низовых специалистов, но даже высшего руководства. В противном случае всегда возникает вопрос: `Почему я, а не он (они)?` Ответить на него бывает крайне сложно.
Опытные персональщики уверены: принятию непопулярного решения должна предшествовать огромная работа, в которую необходимо вовлечь все силы. И она должна включать в себя нечто гораздо большее, чем простое информирование сотрудников.
Маленькие хитрости
Как показывает практика, непопулярные решения могут быть приняты по-разному. Одно дело, когда его `спускают` `сверху` в виде не подлежащего комментариям приказа, и совсем другое - когда оно становится плодом совместных раздумий.
Если понимание необходимости изменений есть, то почему бы, к примеру, не подсластить `пилюлю`? Например, перед реформой организационно-кадровой структуры провести большую деловую игру, в результате которой сотрудники сами найдут `узкие` места и убедятся в том, что изменения действительно нужны. При этом появление впоследствии новой схемы управления будет воспринято совершенно по-другому.
Или введение каких-либо компенсаций для тех, кто теряет больше всего. При этом логика проста: `Здесь вы действительно теряете, но взамен приобретаете вот это или то`. Как правило, такой путь тоже сглаживает последствия нововведений.
Резюме
Основными причинами негатива являются отсутствие информации и неопределенность ситуации. В таких условиях сотрудники нередко принимают решение покинуть компанию, даже если они трудились в ней долгие годы. Для предприятия это неминуемо означает потери: эффективно работать в условиях нестабильности сложно. Чтобы избежать неприятных последствий, нужно тщательно взвесить все за и против.
Мнения специалистов
Юлия Сахарова, директор HeadHunter::Санкт-Петербург:
- Негативный эффект можно значительно снизить за счет прозрачности информационных потоков и доверия к коллективу. Все это может выражаться в заблаговременном, подробном (но максимально заточенном под целевую аудиторию) информировании о сути этих решений, их обосновании, описании последствий, всех плюсов и минусов, а также очерчивании перспектив, которые откроются благодаря их проведению в жизнь.
Второй путь - `сладкая пилюля`, в качестве которой могут использоваться инструменты, хотя бы частично компенсирующие потери членов коллектива, которых затрагивают эти перемены. Например, разработка программ адаптации и помощи при трудоустройстве для увольняемых по сокращению штата, индексирование заработной платы взамен добровольного медицинского страхования и другое.
Валерий Романов, консультант по оценке и тестированию персонала, AVANTA Personnel:
- Непопулярные решения, то есть те, которые ущемляют интересы сотрудников и тем самым вызывают их недовольство, реализовывать непросто. Основной принцип, которого следует придерживаться, - добиваться того, чтобы сотрудники воспринимали это как вынужденную меру, вызванную объективными условиями ведения бизнеса, конкретной ситуации.
Потому руководству следует выделить время для общения с сотрудниками и лично разъяснить необходимость непопулярного решения. Надо рассказать в достаточном для подчиненных объеме причины его принятия, наглядно показать, что случится, если оно не будет выполнено. При этом чем выше степень ущемления интересов работников, тем выше должен быть статус руководителя, обращающегося с таким разъяснением к сотрудникам компании.
Владимир Смирнов, заместитель генерального директора по персоналу ООО `Машиностроительный завод `Арсенал`:
- Принятие непопулярных решений - дело неблагодарное, но необходимое. Ведь подчас в подразделении происходит застой, и настоятельно требуется `свежая кровь`. Поэтому работу по оптимизации кадрового состава ведем планомерно: выявление `слабого звена` позволяет повысить производительность труда. То же самое касается и оплаты труда: уравниловки быть не должно, хотя такой подход не всегда воспринимают адекватно. С моей точки зрения, последствия негативных организационных решений можно устранить лишь хорошо поставленной информационной работой: люди должны знать, для чего это делается, какие преимущества они смогут получить в будущем. Но даже в условиях кадрового дефицита есть смысл бороться лишь за тех, кто действительно представляет ценность.
|