Год назад произошло объединение двух весьма крупных (а на продовольственном рынке - и вовсе крупнейших) российских ритейлеров - `Пятерочки` и `Перекрестка`. Что же из этого вышло?
В мае 2006 года мы провели краткий обзор комментариев, в большом количестве появившихся сразу же после объявления об этом слиянии. Напомним, что в последнем, 2005-м, году `разделенной` работы двух сетей их суммарный розничный оборот превысил $2,54 млрд, причем оборот `Пятерочки` был на треть больше, чем у ее партнера. При этом у петербургской сети была более привлекательная рентабельность - 12% против 7% у `Перекрестка`.
По мнению экспертов Retailer.RU - независимого информационно-аналитического портала профессионалов розничной торговли, синергетический эффект от слияния двух диаметрально противоположных бизнес-моделей был весьма сомнителен: у `Перекрестка` и `Пятерочки` слишком различались логистика, ассортимент, а сами магазины часто располагались излишне близко друг к другу. `Альфа-групп`, ставшая инициатором объединения, должна была иметь хороший план решения этих проблем.
На взгляд профессионалов, у этого слияния было только одно серьезное преимущество: двум сетям было достаточно объединить закупки - и их альянс получил бы беспрецедентные для российского рынка рычаги давления на поставщиков. Именно этого последние и должны были опасаться, о чем предупреждали участники дискуссии, развернувшейся на форуме Retailer.RU.
В реальности все оказалось еще хуже: синергии не получилось ни в продажах, ни в закупках.
`Пятерочка` как тормоз
В середине мая крупнейший ритейлер страны X5 Retail Group отпраздновал первый день рождения. Теперь эксперты называют синергетический эффект, ожидаемый год назад, `пресловутым`.
За 2006 год чистая прибыль X5 составила $103 млн. Выручка объединенной компании увеличилась до $3,55 млрд (в 2005 году две сети получили $2,37 млрд). Рост составил 49,8%, в то время как в 2005-м обе сети увеличили выручку в среднем на 34%. При этом, по сообщению журнала Smart Money, рост средней прибыли с одного магазина `Пятерочка` отставал от роста средней выручки.
Рост EBITDA (сокр. от earnings before income tax, deprecation and amortization - доходы без вычета подоходного налога и амортизации) одной среднестатистической `Пятерочки` составил за год 10, 68% (с $487 тыс. в 2005 году до $539 тыс. в 2006-м), а средняя выручка выросла с $3,9 млн до $4,4 млн в год (12,82%).
Это можно было бы объяснить большим числом открытых в 2006 году магазинов, которые не успели выйти на проектную мощность. Но аналитики Smart Money убеждены, что дело в другом: часть старых `Пятерочек` теряла своих покупателей (особенно заметно это было в Петербурге, где, собственно, большинство российских `Пятерочек` и работает).
Кроме того, в них падала или не росла сумма среднего чека. Согласно отчету Deutsche UFG, на который ссылается Smart Money, в 2005 году показатель снижения трафика в `Пятерочках` составил 3,7%. Отчасти это понятно: `Карусель`, `Лента`, `О`Кей`, Metro Cash & Carry и `Ашан` могли нанести серьезный удар по `Пятерочкам`, форма работы которых все чаще расценивается петербуржцами как устаревающая.
Объединенная сеть X5 взялась за устранение данной проблемы комплексно. Во-первых, с начала 2007 года серьезно выросла рекламная активность: на наружную и телевизионную рекламу сеть стала тратить около 1% оборота. По сообщению компании Х5, лояльность покупателей к питерским `Пятерочкам` возросла: за I квартал 2007 года товарооборот старых магазинов увеличился на 8%.
Во-вторых, объединенная сеть провела серьезный анализ цен, и прежде всего в `Перекрестке`: цены на самые ходовые товары были снижены. В итоге товарооборот питерских `Перекрестков` вырос на 17%. При снижении цен такое могло произойти только за счет роста посещаемости.
Единой закупки нет
Единая система закупок сети Х5 тоже пока полностью не сформирована. Дело в том, что ассортимент `Перекрестка` насчитывает 25 тыс. позиций, а у `Пятерочки` - всего 5 тыс. Совпадение ассортимента наблюдается примерно по 4 тыс. позиций. То есть база для объединения закупок не столь уж велика. Диктовать условия поставщикам не стало проще. С большинством сети до сих пор работают по отдельности и на разных условиях. К тому же двукратного увеличения объема закупок все равно не было - просто вместо двух сетей товар теперь реализует одна, но фактически в прежних объемах.
Надежда на новый формат
Таким образом, объединение двух столь разноформатных сетей и впрямь оказалось делом чрезвычайно непростым. Не случайно главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев Хасис неоднократно заявлял, что приоритетным форматом для развития X5 являются большие гипермаркеты, которых у X5 пока нет. За 5-7 лет их планируется открыть около 70. Около 25 могут войти в X5 в результате реализации компанией опциона на приобретение сети `Карусель`, которую сейчас строит совладелец X5 Андрей Рогачев. Стоимость `Карусели` оценивается аналитиками в $1 млрд.
|