Организационно-управленческий консерватизм не особо почитается в современных теориях менеджмента, но, как ни странно, именно он спас ряд российских заводов от банкротства и приватизационного разграбления



Вступивший в строй в начале 1970-х, Псковский завод механических приводов (тогда Завод зубчатых колес) стал едва ли не первым в отрасли предприятием, которое оснастили немецкими станками с числовым программным управлением (ЧПУ). Освоение новой техники в металлообработке было делом чести.

В самые тяжелые годы, когда завод не отапливали и не было денег для регулярной выплаты зарплаты рабочим, а численность персонала упала до минимума, его не покинул начальник кузнечно-прессового производства Вячеслав Стрелин, прибывший на предприятие в конце 1970-х по распределению. Именно кузница спасла производство в экономическую разруху.

Потребность экономить на всем заставила забыть о микропроцессорах, но вспомнить о гильотинных ножах и обрезных прессах. Штамповки давали существенную экономию средств.

Когда появились признаки возрождения производственной кооперации, В. Стрелин взял на себя маркетингосбытовые проблемы предприятия и продвинул обновленную номенклатуру изделий не только на российском рынке, но и за его пределами.

Завод стал первым в Псковской области, куда был инвестирован отечественный капитал. Войдя в местный холдинг NPN, станкостроительное предприятие сохранило не только промышленный профиль, но и технический консерватизм: ставку сделали на модернизацию оборудования для выпуска мотор-редукторов, мотор-барабанов, коробок передач. Всего того, в чем нуждалась российская промышленность, но иного, европейского, качества.

С уверенностью рассказывая о технических перспективах, директор Псковского завода механических приводов (ПЗМП) Вячеслав Стрелин отдает должное родной кузнице:

- Заслуга прежней заводской администрации в том, что сохранили кузнечно-прессовое производство, от которого зависит жизнедеятельность многих технологических процессов. В частности, остались в строю ковочные машины с индукционным нагреванием заготовок, которые экономят энергоносители (газ, мазут) и удешевляют продукцию.

После отраслевой реструктуризации молодым менеджерам трудно сориентироваться, где взять нужную сталь или прокат определенного сортамента. Сохранив оборудование, мы решили сбалансировать спрос и предложение: создали на заводских площадях технологический центр `Технометалл`. Потребитель, заказывающий редукторы, в том же месте комплектует свое производство металлоизделиями или металлом нужного сортамента и типоразмеров. Так что мы не только не потеряли потенциал металлообработки, но и укрепили его.

В конечном итоге сохранение в рабочем режиме мощностей металлорежущего оборудования позволило и восстановить старые кооперационные связи, и отладить новые - с `Северсталью`, `Петросталью`.

- Готовы ли вы теперь решать задачу следующего уровня - производить технологичные системы и элементы, вписывающиеся в международные стандарты?

- Именно для этого два года назад сертифицировали систему управления качеством по стандарту ISO 9001-2000. В номенклатуре - более десятка наименований мотор-редукторов и других приводных агрегатов. Планетарные редукторы дают возможность скоростного маневра. Электрический неполноповоротный привод имеет программное управление и исключает аварии. Спецпривод для высоковольтных разъединителей разработан для разных климатических зон. Конструкторы ориентируются на актуальные и перспективные требования рынка.

- Не перестроимся на международные стандарты - погибнем под `гнетом` ВТО. Так?

- Несомненно. Хорошо, что в станкостроение еще не проникли китайские копии. Медленно, но начинает развиваться субконтрактинг. Внутренняя кооперация - первый этап роста конкурентоспособности. На общий рынок надо выходить с продукцией, решающей не только задачу `цена - качество`, а вопросы надежности, эффективности, наукоемкости.

- Вероятно, поэтому в последние два года гендиректор холдинга NPN Игорь Савицкий сосредоточил внимание на техническом обновлении вашего завода...

- Переоснащение идет по технологическому циклу. Приобрели три японских обрабатывающих центра, которые заменили немецкие станки с ЧПУ. Кроме трехкратного увеличения производительности они улучшили точность обработки корпусных деталей до 3-5 микрон. Заменили 10 токарных станков высокопроизводительными корейскими. Приобрели станки для гибки и рубки металла, а гильотинные ножи заменили ленточными пилами с программным управлением.

Следующий этап - переоснащение зубошлифовального, фрезерного, инструментального участков, усиление испытательной лаборатории диагностическими средствами.

- Вячеслав Иванович, капиталовложения в технику мало что дадут, если не оптимизировать организационно-управленческий процесс. Кто обеспечит окупаемость новой техники и новый менеджмент?

- Недавно сократили 60 человек. Перестроили структуру по двум линейным дивизионам. Один - службы снабжения, организации производства, сбыта, финансов: они расположены рядом на одной функциональной линии, чтобы попусту не терять время. Другая линия - конструкторы, технологи, ОТК.

Начали работу над созданием технопарка. Технопарк связывает интересы производителя с задачами производства. Молодым специалистам сегодня не хватает не столько денег, сколько мотивации труда - возможности реализовать интеллектуальный потенциал. Укрепляем взаимодействие с Псковским политехническим институтом. Сегодня у нас работают на ставках пять преддипломников вуза, чьи работы будут связаны с заводом. Завтра их будет больше.

У нас современные офисы, новая техника, с эргономикой все в порядке. Но мы убедились, что хороших условий недостаточно. Нужна мотивация труда: интеллектуальные победы. Думаю, что создание технопарка привлечет специалистов, генерирующих идеи, а мы предоставим техническую базу для их воплощения.