Самый простой вариант - обратиться за помощью к внешней управляющей компании (УК). Именно там собраны квалифицированные специалисты с богатым практическим опытом. Однако услуги такой компании окажутся недешевы. К тому же потребуется привлекать еще и менеджеров реформируемого предприятия. Иначе могут возникнуть сложности из-за недостатка знаний специфики производства. Как показывает практика, к внешним управляющим целесообразнее обращаться, если ресурсы предприятий планируется вовлечь в крупные инвестпроекты. Тогда внешняя управляющая компания разделит риски их реализации. Ведь основная цель УК - способствовать росту капитализации недвижимости.

Опыт работы служб по управлению корпоративным имуществом ведущих промпредприятий города, таких как `Кировский завод`, `Светлана`, `Арсенал`, `Силовые машины`, убеждает: петербургские промышленники неохотно привлекают внешние УК к управлению сложными промышленными объектами даже для консультаций.

И причины для такого недоверия имеются: внешние УК нередко выступают инструментом скупки имущества промпредприятий. Ведь многие из этих компаний не склонны раскрывать, с кем они заключают договоры, и скрывают своих партнеров, интересы которых представляют на российском рынке.

Не случайно сегодня внешние УК занимаются в основном теми заводами, где производственная деятельность или приостановлена, или локализована на небольшой территории. Управляющие обычно перепрофилируют и распродают имущественные комплексы, а не помогают модернизировать производства. Лишь недавно некоторые из УК (как правило московские с участием иностранного капитала) стали проявлять интерес к промышленной недвижимости в РФ для соинвестирования в выпуск новой продукции.



Воспитаем управленцев в своем коллективе



Если руководство предприятия рассматривает управление корпоративным имуществом только как способ оптимизации расходов, то ему лучше положиться на собственных менеджеров. Неудивительно, что большинство промышленных компаний Петербурга создало обособленные подразделения по управлению корпоративным имуществом. Такие службы вполне себя оправдывают.

Но обычно они не превращаются в единый центр управления недвижимостью. Не появляются и стимулы для переподготовки и обучения персонала. Служба не столько управляет, сколько регистрирует сделки с арендаторами. Оценить, приносит ли такая деятельность доход или только снижает себестоимость основной продукции предприятия, сложно.

Вот почему, скажем, в ОАО `ЛОМО` преобразовали бюро аренды и лизинга в дирекцию управлению корпоративным имуществом. И это третий тип организации управления промышленной недвижимостью, позволяющий эффективнее распутывать клубок типичных для оборонных фирм проблем, связанных с использованием земли (чересполосица территорий, арендуемых у федеральных, городских, муниципальных органов власти и частных лиц), обременениями, которые накладываются на часть имущества в связи с выполнением военных госзаказов, а также порождаемых изношенной инфраструктурой.

Многим казалось, что этот клубок самостоятельно акционерному обществу распутать не удастся. Однако ситуация стала меняться после того, как в 2005 году ввели учет внутренней аренды имущества между подразделениями. Он помог понять примерную стоимость 1 кв. метра используемых площадей. После этого начали структурирование недвижимости. Это позволило в I полугодии 2005-го высвободить около 100 тыс. кв. метров площади. Пересмотрены договоры с 240 арендаторами. Выручка от сдачи имущества в аренду в 2004 году составила 250 млн руб., а в 2005-м ожидается, что она превысит 330 млн руб.

На этом примере хорошо видны как преимущества такого способа управления недвижимостью, так и недостатки: службе, выполняющей функции внутренней управляющей компании, около 10 лет.



Сыграем в дочки-матери



Есть и другой способ централизации управления корпоративным имуществом - создать дочернюю УК. По такому пути движутся в ОАО `Русские самоцветы`, после того как 4 года назад предприятие перешло под контроль одного московского банка. Анализ выявил, что около 6 га земель можно выделить под прибыльные инвестпроекты. Так появился собственный ювелирный салон, который теперь планируют превратить в профильный центр торговли. По мере накопления опыта в реализации подобных замыслов в ОАО `Русские самоцветы` могут выделить управление недвижимостью в самостоятельный бизнес.

Подобным компаниям гораздо проще будет выйти на общегородской рынок недвижимости, чем внешним УК: ведь у них есть постоянное поле деятельности. И при этом ничто не мешает вкладывать свою прибыль и привлекать банковские кредиты в сторонние инвестпроекты. Отметим, что такой вариант управления корпоративной недвижимостью распространен за рубежом, потому что открывает широкие перспективы не только для аренды объектов сторонними компаниями, но и для создания системы внутренних расчетов между подразделениями на основе отношений субаренды. А это - прямая дорога к оптимизации производств. Она также может привести к расширению сбыта продукции предприятий, если их дочерние УК занимаются соинвестированием в профильные бизнес-проекты.

И все же в России путь создания промпредприятиями дочерних УК нередко усеян терниями. Во-первых, руководителям предприятий нелегко вывести управление коммерческой недвижимостью за рамки своей структуры. Нельзя передавать на баланс используемую госсобственность и нематериальные активы (например научные разработки). Во-вторых, сложно бывает убедить акционеров в том, что это не приведет к рискам потери части недвижимости. В-третьих, сужаются возможности для залога имущества при получении кредитов для головного предприятия. А это сегодня в Петербурге служит одним из стимулов для оптимизации управления недвижимостью.





Операции с недвижимым имуществом в Петербурге за 6 месяцев 2005 года



Сальдированный финансовый результат 2310 млн руб.

% к январю - июню 2004 года +20,2

Число убыточных организаций 128



Источник: Петростат