Издательский холдинг RIAL-Pronto
          Деловая газета
          Северо-Запада России

          Издается в Санкт-Петербурге
          с 1994 года
Деловая карта России

 контакты
 архив

Как внедрить контроллинг - ЭиВ N 14 (551)
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ/КОНТРОЛЛИНГ
Как внедрить контроллинг
No. 14 (551) 18.04.2005
Алексей ФИЛИНОВ, главный экономист ОАО `ЛОМО`, Елена ТИХОНЕНКОВА, профессор МИПК СПбГПУ, консультант по контроллингу
Менеджмент ЛОМО предлагает собственную технологию внедрения системы оперативного контроллинга на предприятии
Сегодня на российских предприятиях существует два основных варианта внедрения системы контроллинга. Достаточно типична ситуация, когда создается специальная структурная единица, например отдел контроллинга, или отдел бюджетирования и контроллинга, или отдел информационных технологий и контроллинга, на который и возлагается решение задач, относящихся к реализации самой концепции или ее элементов. В отдельных случаях такой отдел может выполнять координирующие функции по внедрению соответствующих программных модулей ERP-систем (Enterprise Resource Planning System).

Однако, как правило, при такой схеме внедрения на предприятиях продолжают параллельно работать традиционно существующие с советских времен планово-экономические службы. Они ориентированы на собственные представления о расчетах себестоимости, ценообразовании и непосредственно не подчиняются вновь организованному отделу. При этом чаще всего возникает конфликт интересов в связи с неизбежным дублированием выполняемых функций и необходимостью систематического разделения задач и сфер влияния. Не исключено, что при таком варианте может сложиться представление о контроллинге как о дополнительной частной функции управления, реализуемой параллельно с основными функциями планирования и контроля на предприятии.

Другая технология внедрения рассматривает контроллинг как некий экономический фон менеджмента или как сквозную координирующую функцию, которая не должна затеряться среди других функций управления, пусть даже под собственной вывеской с громким, но зачастую непонятным многим сотрудникам названием. Действительно, контроллинг должен реализовываться на предприятиях в рамках традиционных функций планирования и контроля на базе определенным образом структурированной информации.

Вопрос заключается только в том, какое новое содержание придать этим функциям и какой должна быть информация, необходимая для подготовки и принятия управленческих решений. При такой интерпретации не возникает вопрос о том, КТО должен заниматься контроллингом на предприятии. Прежде всего - экономические службы. И не так важно, как их называть: по-старому или по-новому. Важнее определить, как должны измениться их функции и содержание решаемых задач.



Этапы развития контроллинга

и их значение для внедрения концепции

Задумываясь о проблемах внедрения контроллинга, руководителям российских предприятий стоит помнить о тех этапах его развития, которые привели к современной трактовке этой концепции как самостоятельного направления в менеджменте.

С течением времени менялись приоритеты в решении задач, и все более сложной становилась методология контроллинга.

На 1-м этапе главной задачей было совершенствование систем производственного учета в рамках бухучета, на 2-м - создание комплексных информационных систем менеджмента, на современном этапе - совершенствование систем управления предприятием, причем в последние годы - с ориентацией на стратегические цели и стоимостные показатели бизнеса, а также оценку роли человека в достижении поставленных предприятием целей.

Поскольку новейшие зарубежные исследования и достижения в области контроллинга относятся к последнему этапу его развития, у российских специалистов часто возникает стремление быть на пике актуальных тенденций. Как следствие, возникает иллюзия возможности переступить через первые этапы реализации концепции контроллинга при ее внедрении на российских предприятиях и начать с модных современных направлений.

Такой подход представляется нам неверным по сути. Он приводит, как правило, к дискредитации концепции, поскольку не опирается на подготовленную информационно-методическую базу и не предполагает периода длительного вовлечения всех структур и сотрудников в процесс внедрения контроллинга.

В России пока не накоплен собственный опыт реализации контроллинга, не выработаны общеупотребительные термины и показатели, не проведен сравнительный анализ положительных и отрицательных факторов, сопровождающих внедрение того или иного элемента системы. Но уже очевидными стали отдельные проблемы. Так, на практике новые схемы бюджетного планирования зачастую оказываются вне контроля их исполнения в связи с отсутствием стыковки с фактическими данными бухгалтерского учета.

С нашей точки зрения, при использовании любой схемы внедрения контроллинга как управленческой концепции необходимо предусмотреть возможность его влияния на все сферы деятельности предприятия: маркетинг и продажи, логистику и производство, финансы и учет, - с целью интеграции и координации деятельности различных служб и достижения оперативных и стратегических целей.

Сегодня Международная ассоциация контроллеров (International Group of Controlling) активно распространяет свой практический опыт реализации методов и инструментов контроллинга на предприятиях различных стран.

Таким образом, при внедрении логично принять за основу уже известную идеологию как наиболее успешно демонстрирующую достижения в области совершенствования систем управления бизнесом, а также разработать на ее основе методологию, принципы и алгоритмы реализации концепции контроллинга на современном российском предприятии.



Технология внедрения системы контроллинга в ЛОМО

В предыдущих выпусках рубрики (`ЭВ` от 21.03.2005 и 04.04.2005) мы представили результаты преобразований системы управления ЛОМО, основанные на реализации инструментов и методов контроллинга. Отметим факторы, повлиявшие на выбор технологии внедрения.

Во-первых, это недостаточность инвестиционных ресурсов для внедрения ERP-систем, позволяющих осуществлять поэтапный модульный реинжиниринг всех бизнес-процессов на предприятии и предлагающих менеджменту собственную идеологию управления бизнесом, включая и контроллинг.

Во-вторых, это необходимость решения, помимо операционных и методических задач совершенствования управления, еще и ряда чисто организационных и психологических проблем, связанных с преодолением сопротивления нововведениям со стороны работников и созданием атмосферы достижения общих целей.

В-третьих, это сложность организационной структуры управления, вошедшая в противоречие с процессами концентрации и сокращения производств, уменьшения номенклатуры выпускаемой продукции и выполняемых разработок, изменения структуры бизнеса и потери ряда стратегически важных позиций на рынках.

В-четвертых, это отсутствие прозрачности информации всех уровней, определяющее способность менеджмента адекватно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и динамично протекающие внутренние процессы.

Таким образом, в ЛОМО была поставлена задача следованть логике исторического развития концепции контроллинга с опорой на построение актуальной информационной базы, без которой, на наш взгляд, невозможен переход к последующим стадиям реализации системы.

Что же было в начале пути? Ежедневно требовались ответы на ряд важных вопросов управления:

 Какие приборы и целые направления следует развивать, а где необходимо пересмотреть свои рыночные позиции?

 Насколько эффективно работают функциональные службы и структурные подразделения?

 Что в конечном итоге предопределяет результаты деятельности фирмы?

Традиционный российский бухгалтерский учет, на который по инерции ориентировалась система управления ЛОМО, по своей сути не предназначен для выполнения этой миссии, а есть еще и сложности с материальным и информационно-техническим обеспечением служб, занятых всеми видами расчетов. Вместе с тем жесткое требование по экономии ресурсов не позволяло независимо решать вопросы структурирования и передачи экономической и бухгалтерской информации и вопросы создания баз данных для принятия управленческих решений.

Именно этот факт послужил отправным моментом при решении вопроса о выборе подхода к реорганизации информационной составляющей системы управления ЛОМО. Единая точка зрения на структуры исходных баз данных позволила избежать такой повсеместно распространенной проблемы, как несимметричность части генерируемых в бухгалтерском учете фактических величин и используемых при планировании показателей.

В рамках принятой технологии внедрения силами проектной группы была решена задача построения интегрированного учета в разрезе элементов затрат и мест их возникновения (МВЗ) в качестве основы функционирования системы оперативного контроллинга. Важно отметить, что указанные работы не привели к увеличению объема и трудоемкости учетных операций в бухгалтерии, поскольку новые объекты управления в виде созданных классификаторов элементов затрат и МВЗ органично заменили традиционные статьи затрат балансовых счетов. Это позволило перейти от учета затрат и результатов в разрезе неуправляемых расчетно-аналитических группировок к учету в разрезе управляемых структур, или дивизионов.

На последующем этапе при организации системы бюджетного планирования, методически основанной на введенной структуризации учетных данных, потребовалось участие различных функциональных служб объединения. Одновременно с этим происходила передача прав и ответственности по формированию и достижению целевых показателей руководителям соответствующих рангов.

Координация деятельности по внедрению системы оперативного контроллинга осуществлялась в рамках реорганизации структуры экономической службы ЛОМО, изменения ее функций и содержания решаемых задач, введения новых показателей и непривычно звучащих терминов. Здесь не обошлось без курьезов. Такое понятие, как `продуктовые затраты`, в свое время ассоциировалось у одного из руководителей с затратами на покупки в продуктовом магазине; аббревиатура `СП` (сумма покрытия) по популярности в объединении может сегодня конкурировать с аббревиатурой `СП`, обозначающей `специализированное производство`; а широкое понятие `место возникновения затрат`, используемое в контроллинге в качестве пространственно-функциональной характеристики объекта управления, и по сей день иногда воспринимается как `часть помещения, где производятся затраты`. В то же время термин `контроллинг` уже не ассоциируется только с функцией контроля и является неотъемлемой частью всей системы управления ЛОМО, определяет направления ее совершенствования.

Отсутствие в организационной структуре ЛОМО отдела контроллинга не влияет на процесс внедрения концепции. Сегодня в объединении должность главного экономиста - это синоним центра контроллинга, или штаба, куда стекается вся информация о затратах и результатах работы предприятия и где осуществляется актуальная оценка деятельности бизнес-направлений (дивизионов) и интеграция корпоративной отчетности.
Другие материалы рубрики
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ/КОНТРОЛЛИНГ
19.11.07Сюрпризы автоматизации
Критерии выбора ERP-систем изменились: сегодня ценность представляет не просто система для автоматизации управления предприятием, а способность ее интеграции с компьютерными приложениями, которые необходимы для принятия решений

19.11.07Если компанию признали банкротом...
19.11.07Как начислить НДС, если на товар есть скидка
16.04.07Поворот в стиле фэшн
02.04.07Тим-билдинг по-медицински
02.04.07Умри, но праздник сделай!
11.07.05Интегрированный учет затрат в контроллинге
Зачем менеджменту ЛОМО функциональная структура мест возникновения затрат?
Новости компаний
«Грузовичкоф» стал победителем премии Customer Experience Awards - 05.12
«Грузовичкоф» завоевал премию РБК Петербург, посвященной выявлению лучших клиентских практик.
«Русал» собирается построить новый глиноземный завод в Ленобласти - 21.07
На производстве будут использованы технологии экологической безопасности, активно применяемые и в мире, и в России. Компания «Русал» реализует несколько значимых инвестиционных проектов, которые требуют существенных капитальных вложений и находятся в разной стадии строительной готовности.
В Петербурге появился первый в России завод по химической девулканизации резиновых изделий - 21.07
Превращать старые резиновые покрышки в каучук химическим способом будут на новом заводе, который открылся в Петербурге, пока он единственный в России.
Обуховский завод начинает производство легких квадрокоптеров - 25.05
Концерн ВКО «Алмаз – Антей» сообщил, что на Обуховском заводе начато серийное производство многофункциональных беспилотных квадрокоптеров. Аппарат способен без подзарядки пролететь до 20 км со скоростью 120 км/ч.
Фармкомпания Solopharm запустила два новых производства за 2 млрд рублей - 25.05
Петербургская фармкомпания Solopharm запустила два новых производственных участка на заводах по выпуску жидких лекарственных форм и БАДов.
На 25% выросли инвестиции резидентов ОЭЗ «Санкт-Петербург» с начала года - 25.05
Объем инвестиций резидентов ОЭЗ «Санкт-Петербург» за 1 квартал 2023 года составил 2,9 млрд рублей, что на 25% больше, чем годом ранее. За аналогичный период 2022 года объем инвестиций резидентов составил 2,3 млрд рублей.
Бывший завод IKEA в Тихвине возобновит работу в июне 2023 года - 23.05
Генеральный директор компании «Лузалес», новый собственник бывшего лесопильного предприятия IKEA в Тихвине Руслан Семенюк заявил, что завод возобновит работу уже в июне 2023 года.
Ссылки, реклама
© Copyright РИАЛ Администратор сайта:
yprokofiev@yandex.ru