Реализация идеологии контроллинга в ЛОМО осуществляется последовательно в рамках поиска наиболее эффективных путей совершенствования системы управления предприятием. При этом первоочередной задачей для предприятия являлось решение методических и организационных проблем по координации деятельности бизнес-направлений (дивизионов).

Идею построения прозрачной информационной модели, позволяющей оценивать результативность самостоятельного бизнес-направления в виде простой составляющей общей результативности деятельности предприятия, удалось в сжатые сроки осуществить с использованием инструментов и методов контроллинга. Возникшая необходимость преодоления противоречивости новых и традиционно применяемых понятий и показателей позволила постепенно ввести в практику делового общения целый ряд современных терминов, адекватно описывающих экономические процессы. Действительно, за внешним сходством некоторых определений бывает скрыто их иное смысловое содержание.

Примером двойственности понятий, выполняющих симметричные функции, могут послужить сравнения: элементов и статей затрат, продуктовой и полной себестоимости продукции, мест возникновения затрат (МВЗ) и структурных подразделений предприятия, смет затрат функциональных МВЗ и накладных расходов и так далее. Место и роль каждого такого понятия и показателя были определены руководством в процессе трансформации структуры информационных взаимосвязей в системе управления предприятием.

Сегодня можно констатировать, что информационная модель системы контроллинга ЛОМО, представленная на схеме, приведенной ниже, позволяет получать необходимые для принятия решений данные в различных аналитических срезах.

Данная модель разрабатывалась на основе рекомендаций Международной ассоциации контроллеров и ориентирована на дивизиональную организацию бизнеса ЛОМО.



Особенности дивизиональной организации бизнеса ЛОМО

Дивизионы представляют собой организационные структуры с замкнутым функциональным (производственным) циклом и закрепленными за ними бизнес-направлениями:

- дивизион 1 (Д-1): промышленная деятельность;

- дивизион 2 (Д-2): НИОКР;

- дивизион 3 (Д-3): управление корпоративным имуществом.

С целью повышения эффективности деятельности соответствующих бизнес-направлений и реализации общекорпоративных целей по стратегическому развитию дивизионы наделены полномочиями в принятии следующих оперативных решений:

- управление продажами путем самостоятельного выбора и расширения сегментов рынка, поиска новых клиентов, уточнения политики ценообразования, проведения мероприятий по продвижению продукции на рынке, при условии достижения целевых показателей деятельности;

- управление прямыми затратами путем самостоятельного выбора поставщиков и контрагентов, определения цен и объемов закупки материалов, комплектации, работ, услуг;

- управление сметами затрат структурных единиц, входящих в состав дивизионов, в рамках правил и регламентов, устанавливаемых корпоративным центром - высшим исполнительным органом, осуществляющим функцию бюджетного регулирования и контроля и ответственным за результаты деятельности предприятия в целом.

На практике управление дивизионами ЛОМО в значительной степени децентрализовано, они образуют организационные единицы с частично обособленной системой учета и ответственностью за прибыль только на уровне промежуточных результативных показателей в виде сумм покрытия третьего или четвертого уровня.



Последовательность построения модулей информационной системы контроллинга

Построение информационной модели контроллинга целесообразно начинать с модуля расчета управленческой прибыли или модуля оценки результативности продаж за период в виде суммы покрытия 1, так как такой подход, прежде всего, отражает рыночную ориентацию концепции. При этом для каждого носителя затрат (продукта) были определены его продуктовые издержки, рассчитываемые на первом этапе с определенной долей приближения.

Далее основное внимание уделялось построению самостоятельного модуля учета затрат по элементам и функциональным местам их возникновения. Таким образом сформировалась основа для создания модуля калькуляции продуктовой себестоимости по носителям затрат с использованием ставок косвенных продуктовых затрат производственных МВЗ.

Такой порядок построения одновременно позволил решить задачу бюджетного планирования структурных затрат с их привязкой к соответствующим бизнес-направлениям (дивизионам). Модуль учета затрат по проектам может быть разработан независимо от предложенной последовательности и встроен в общий алгоритм по мере готовности.



Значение поэтапного расчета сумм покрытия

в управлении прибылью

На практике количество уровней покрытия затрат зависит как от необходимости управлять внутриструктурными объектами (группами МВЗ, группами продуктов и т. п.), так и от возможности ведения учета затрат и результатов в разрезе соответствующих объектов.

Предпосылками успешного применения на ЛОМО предложенной методики оценки управленческого результата на основе поэтапного расчета сумм покрытия в качестве инструмента управления прибылью являются отвечающая целям предприятия дивизиональная структура бизнеса и построенная на ее основе планово-контрольная бюджетная система. Системе планирования в разрезе принятых на ЛОМО объектов учета затрат и результатов соответствует система отчетности, в рамках которой происходит оборот отчетных данных и контрольной информации.

С точки зрения формирования сводного бюджета продаж ЛОМО, ориентированного на достижение целевой величины управленческой прибыли, имеют значение следующие основные принципы:

 Каждый из дивизионов отвечает не только за достижение определенных объемов продаж, но и за покрытие продуктовых затрат по номенклатуре продукции дивизиона, затрат по продвижению продукции на рынок, а также за покрытие собственных организационно-структурных затрат

 Сводный бюджет предприятия формируется в виде агрегированного бюджета по нескольким независимым дивизионам

 Результативность продаж на уровне дивизионов оценивается показателем суммы покрытия 1

 Критерием эффективности мероприятий по продвижению продукции на рынок выступает показатель суммы покрытия 2

 На уровне корпоративного центра в качестве результативных показателей деятельности дивизионов выступают суммы покрытия третьего уровня, характеризующие вклад дивизионов в покрытие нераспределяемых общекорпоративных структурных затрат.