Освоение частной собственности в России 1990-х начиналось с создания семейных фирм. Осторожные предприниматели полагали, что доверить прибыль можно только семье.

Семейный бизнес в мировой практике имеет ряд плюсов (передача дела из поколения в поколение, сохранность коммерческих тайн) и существенный минус - он нединамичен. В мире семейный бизнес уходит в прошлое, фамильными компаниями управляют наемные менеджеры. Фирмы, как правило, создают компаньоны, которые далеко не всегда учитывают нюансы своих взаимоотношений. Специалист по управлению бизнесом доктор экономических наук Вячеслав Кульчицкий исследовал практику конфликтов в малом бизнесе Северо-Запада и дал ряд полезных рекомендаций предпринимателям.

Фирму учреждают три компаньона, вносят деньги в равных долях, но не учитывают нематериальный вклад (интеллектуальная собственность, свежие идеи, затраты времени). На этой почве возникают корни конфликта. Ситуацию провоцирует и неправильное распределение должностей, когда три учредителя становятся генеральным, коммерческим и исполнительным директорами. Персоналу трудно понять, кто из них является последней инстанцией. На предприятии неизбежен хаос.

Чтобы такого не случилось при организации фирмы, учредители должны договориться, что при равноценных финансовом вкладе и распределении прибыли решающий голос принадлежит только одному (это фиксируется в уставе), он принимает окончательные решения и отвечает за них.

Способы решения спорных вопросов целесообразно оформить в письменном виде (к примеру механизм продажи бизнеса). Известно: чем легче владельцы расстаются со своей компанией, тем больше зарабатывают. Продажа фирм с налаженным техпроцессом стала прибыльным бизнесом.

Чтобы стимулировать конкурентоспособность, компаньоны должны постоянно спрашивать директора о росте оборота и перспективах развития бизнеса, предлагать свои идеи, заказывать финансовый аудит, чтобы деятельность фирмы была прозрачной.