С 1996 года наша компания ищет ответ на этот вопрос. Лояльность очень похожа на любовь.
Она может возникнуть сама по себе, а может
не появиться, хотя, казалось бы, есть все предпосылки. Она (лояльность) может
внезапно исчезнуть или перерасти в нечто большее. От лояльного поведения до
откровенного вредительства - один шаг,
и тому у нас не счесть примеров.
Компания может окружить сотрудников вниманием, выплачивать им достойную
зарплату, заботиться об их здоровье, но в ответ получить не ожидаемое лояльное поведение, а требование: `Хотим корпоративных праздников, разве мы хуже других?`.
При этом существует много примеров, когда человек лоялен к компании, которая, мягко говоря, не заслуживает этого.
Лояльные сотрудники подобную ситуацию объясняют так: `Ну что ж, раз так получилось,
да я уже привык, да и вообще не так все плохо, могло бы быть и хуже`... Ничего не напоминает?
Если природа лояльности сродни природе любви, тогда нужна магия, нужен граф Калиостро, и вся надежда - на волшебную Формулу.
Впрочем, у нас есть данные в пользу того,
что лояльность - это и инструмент. Есть
приемы и методы, которые повышают уровень лояльности сотрудников. Эффективность этих инструментов весьма высока, и можно даже гарантировать определенный успех.
Один из таких инструментов, о котором
мы решили открыто поговорить, - тренинги.
`Эй! - скажет умудренный опытом и
знаниями читатель. - Здесь нет никакого
секрета, к которому нас так старательно
подводили. Объяснитесь`.
Да, объяснения нужны. Не все тренинги приводят к повышению лояльности в компании. Скажем больше: не все тренинги по командообразованию приводят к повышению лояльности.
И еще больше - не все тренинги, в результате которых сформировалась команда, повысили лояльность сотрудников. И, наконец, есть компании, в которых тренинг командообразования заканчивался тем, что созданная в его процессе команда покидала компанию, оплатившую тренинг...
Тренинги, направленные на повышение лояльности сотрудников, включают
командообразование как составную часть, но основное внимание уделяется согласованию личностных ценностей участников и, что еще более важно, осознанному и добровольному подчинению собственных интересов интересам компании.
Предположим, для компании на первом месте стоят дисциплина и предсказуемость
сотрудников. В компании хотят, чтобы все сотрудники в своей работе руководствовались определенными правилами. Но сотрудники не считают себя глупыми, они обоснованно (как им кажется) полагают, что сами знают, как нужно пользоваться Интернетом и какие развлекательные серверы можно посещать в рабочее время. Сотрудники воспринимают наличие правил как препятствия на пути развития и постоянно проверяют руководство на прочность, нарушая то одно положение, то другое.
Как быть? Можно надавить и заставить сотрудников жить по правилам, но это давление приводит к возникновению оппозиции (подпольной) и двойственности поведения: когда вы на меня смотрите - я улыбнусь клиенту, но когда вы отвернетесь - я такое выкину! Альтернатива состоит в том, чтобы примирить сотрудника с требованиями компании, сделать так, чтобы он добровольно подчинил свои личные интересы интересам компании.
Западные фирмы имеют большой опыт создания правил и регламентов и формирования готовности сотрудников подчиниться этим правилам. И чаще всего это делается при помощи особых тренингов настоящего командообразования.
Результат - сотрудник, считающийся с требованиями компании и подчиняющийся им. Это уже определенный уровень лояльности, хотя еще и не любовь. Значит, есть надежда, значит, лояльность стала инструментом.
Да, лояльность - это и инструмент, и магия. |