Планирование, какие бы ассоциации ни вызывало у каждого из нас, однажды появившись в нашей активной деловой жизни, уже никогда ее не покидает. Мы планируем рабочий день, ход совещания, планы продаж на месяц, развитие компании на несколько лет вперед. По утверждению психологов, именно лето - самый благоприятный период для развития процесса стратегического планирования в компании



Среди причин, которые выводят это время года в лидеры, называют снижение в большинстве сфер деятельности прессинга конкуренции и некоторую инерционность течения деловой жизни, благоприятный психологический климат в коллективах и высвобождение креативной энергии сотрудников. Именно в это время года специалисты с большим удовольствием занимаются не конкретными повседневными делами, а вопросами глобальными и перспективными. Почему?

Наверное, потому что `лето - это маленькая жизнь`. И топ-менеджеры стремятся использовать этот период с максимальной пользой для компании. Наиболее эффективными оказываются операции по планированию, состоящие из трех этапов.

На первом рядовым сотрудникам предоставляют необходимую информацию и предлагают наметить стратегический план развития всего подразделения и свои действия в этом процессе. Аналогично руководители подразделений занимаются либо планированием на более высоком уровне (действия дивизиона или компании в целом), либо определением приоритетов для других подразделений компании (маркетологи думают о развитии производства, финансисты - о рекламной кампании и т. д.).

Период, который рассматривается, зависит от выдвигаемых лидером или собственником задач. Как правило, компаниям с российским менеджментом на этом этапе достаточно года, а компании, где менеджмент построен по зарубежному образцу, рассматривают дольше - от 3 до 5 лет.

Вторым этапом летнего творчества становятся обсуждение и анализ индивидуальных предложений. Степень вовлеченности в этот процесс тоже варьируется - в зависимости от существующей в организации культуры управления. Если это компания `монархического` типа, где в любом случае решение принимается единолично, то топ-менеджер самостоятельно анализирует предложения подчиненных, беря в общий план развития компании только то, что не расходится с его представлениями. Если в традициях компании - принимать коллегиальные решения, то число участников этого этапа шире.

На завершающем этапе создается собственно проект плана стратегического развития компании на некоторую перспективу (от 1 до 5 лет). И здесь, руководствуясь общими предложениями и наработками, профессионалы занимаются конкретизацией и уточнением именно своего направления. Результатом их труда и станет предлагаемый впоследствии на утверждение совету директоров, собранию акционеров или собственнику стратегический документ.

По мнению специалистов, предоставляющих консультационные услуги в области управления бизнесом, оптимальная продолжительность первого этапа - 7-10 дней, второго - от нескольких дней до двух недель, третьего - не более 3 недель.

Первый этап может проходить параллельно с основной работой. Оптимальной формой проведения второго этапа многие специалисты считают деловую игру. Соответственно, местом проведения может быть как собственный офис компании, так и загородный семинар-тренинг-центр. Качественного результата (как прямого - в форме законченной концепции, так и косвенного - сплочения команды и ориентированности ее на совместные действия) достигают в тех компаниях, где соглашаются с предложением психологов и вырывают участников второго этапа из привычных условий (организуя, например, тренинг в загородном или зарубежном центре).

Третий этап требует и большего сосредоточения, и доступности всех необходимых данных, а потому проходит он чаще всего в офисе фирмы, часто - в форме совещаний по каждому направлению (финансы, производство, маркетинг, общий менеджмент).

Лето - в разгаре. И за оставшиеся два месяца вы успеете не только отдохнуть, но и подготовить к сентябрьскому совету директоров стратегический план и бюджет на будущий год. Не верите? Попробуйте. Психологи уверяют, что самое теплое время года - ваш союзник.